Antipyretika für Kinder werden von einem Kinderarzt verschrieben. Aber es gibt Notfallsituationen für Fieber, wenn das Kind sofort Medikamente erhalten muss. Dann übernehmen die Eltern die Verantwortung und nehmen fiebersenkende Medikamente. Was darf Säuglingen gegeben werden? Wie kann man bei älteren Kindern die Temperatur senken? Welche Medikamente sind am sichersten?

Führungsstil ist die Art und Weise, wie eine Führungskraft untergeordnete Mitarbeiter führt, sowie ein von einer konkreten Führungssituation unabhängiges Verhaltensmuster einer Führungskraft. Mit Hilfe des etablierten Führungsstils soll Arbeitszufriedenheit erreicht und die Produktivität der Mitarbeiter gefördert werden. Gleichzeitig gibt es keinen optimalen Führungsstil, und es ist möglich, nur für eine bestimmte Führungssituation von der Vorherrschaft des einen oder anderen Führungsstils zu sprechen.

Es gibt folgende Führungsstile:

· Aufgabenorientiert, die abgeschlossen werden müssen, während laut Bisani, dem Anführer:

verurteilt unzureichende Arbeit;

ermutigt langsam arbeitende Mitarbeiter, sich mehr anzustrengen;

betont das Arbeitsvolumen;

Führer mit eiserner Hand;

macht darauf aufmerksam, dass seine Mitarbeiter mit vollem Einsatz arbeiten;

ermutigt Mitarbeiter durch Druck und Manipulation zu noch größeren Anstrengungen;

fordert mehr Leistung von leistungsschwachen Mitarbeitern.

Untersuchungen von Halpin-Wiener und Peltz zeigen, dass solche Führungskräfte:

werden von ihren Vorgesetzten oft positiver geprägt als persönlichkeitsorientierte Führungskräfte;

werden von ihren Mitarbeitern positiv bewertet, wenn Führungskräfte „an der Spitze“ Einfluss haben;

· personenorientiert, bei der der Mitarbeiter mit seinen Bedürfnissen und Erwartungen im Mittelpunkt steht. Laut Bisany, Leiter:

achtet auf die Gesundheit der Mitarbeiter;

kümmert sich um gute Beziehungen zu seinen Untergebenen;

behandelt seine Untergebenen auf Augenhöhe, unterstützt seine Mitarbeiter in dem, was sie tun oder tun sollten;

setzt sich für seine Mitarbeiter ein.

Eine Führungskraft, die auf der Basis von Persönlichkeit führt, kann jedoch nicht sofort mit der vollen Zufriedenheit seiner Mitarbeiter rechnen. Dafür sind der Einfluss und der Respekt der Führungskraft „an der Spitze“ wichtig, auf deren Grundlage er die Interessen der Mitarbeiter wahren kann.

Der Führungsstil hat drei Probleme:

1. Die mit einem Führungsstil zu erzielenden Ergebnisse enthalten mehrere Komponenten, die nicht zusammengefügt werden können;

2. Absoluter Führungsstil wird als Möglichkeit zur Steigerung der Produktivität angesehen;

3. Die Führungssituation wird als unverändert betrachtet, kann sich aber im Laufe der Zeit ändern und der Vorgesetzte muss seine Einstellung gegenüber einzelnen Mitarbeitern entsprechend ändern.

Steuerungsstile können ein- oder mehrdimensional sein.

eindimensionale Steuerungsstile. Der Führungsstil ist eindimensional, wenn man ein Bewertungskriterium berücksichtigt. Eindimensional sind autoritäre, korporative und andere Führungsstile, und der erste und der zweite Stil stehen einander diametral gegenüber.

Dieser Führungsstil kann zur Lösung aktueller Probleme eingesetzt werden und impliziert eine große Distanz in der Ausbildung zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen sowie eine materielle Motivation der Mitarbeiter.

· Aufsicht kraft seiner legitimen Autorität regiert er seine Untergebenen und erwartet von ihnen Gehorsam. Er trifft Entscheidungen, ohne sie gegenüber seinen Untergebenen zu rechtfertigen, wobei er davon ausgeht, dass er im Gegensatz zu seinen Untergebenen ein großes Verständnis und Wissen über die Materie hat, was natürlich nicht sein sollte. Die Entscheidungen des Vorgesetzten haben den Charakter von Anordnungen, die von den Untergebenen unbedingt ausgeführt werden müssen, da sie sonst mit Sanktionen gegen sich selbst rechnen müssen.

Der Leiter hält Abstand zu den Untergebenen und informiert sie über die Tatsachen, die sie kennen müssen, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Er kontrolliert, ob und in welchem Umfang seinen Anordnungen Folge geleistet wird. Zeichen, die die Position einer Person in den Augen der Menschen um sie herum betonen (z. B. ein Auto), unterstützen den Ruf eines Führers mit Macht.

hohes Bewusstsein;

hohe Selbstkontrolle;

Voraussicht;

gute Entscheidungsfähigkeit;

Durchdringungsfähigkeit;

· Untergeordnete - Bestellempfänger. Laut "Theorie X Und hu":

der Durchschnittsmensch ist faul und scheut sich so weit wie möglich vor der Arbeit;

Arbeiter sind ehrgeizig, haben Angst vor Verantwortung und wollen geführt werden;

Druck auf Untergebene und Sanktionen gegen sie sind notwendig, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen;

Eine strenge Verwaltung der Untergebenen und die private Kontrolle über sie sind unvermeidlich.

Bei diesem Führungsstil ist die Motivation der Untergebenen oft eingeschränkt, weil sich die Führungskraft sozial abgrenzt, in der Regel weniger interessante Arbeiten auf die Untergebenen überträgt und ihnen die Angst vor drohenden Sanktionen aufrechterhält. Untergebene werden sowohl dem Anführer als auch dem Unternehmen gegenüber gleichgültig. Sie erhalten Informationen aufgrund der Informationsbarrieren, die der Leiter auf inoffiziellem Wege errichtet.

Anerkennung des Leiters durch die alleinige Autorität;

Anerkennung und Ausführung von Anordnungen des Leiters;

fehlender Wunsch, das Recht auf Kontrolle zu besitzen.

Mängel Der autoritäre Stil liegt in der schwachen Motivation zur Selbständigkeit und Entwicklung der Untergebenen sowie in der Gefahr von Fehlentscheidungen durch Überforderung der Führungskraft in Bezug auf die Quantität und (oder) Qualität der Arbeit.

Stil der Unternehmensführung. Bei einem korporativen Führungsstil werden Produktionsaktivitäten im Zusammenspiel eines Managers und eines Untergebenen organisiert. Dieser Führungsstil kann angewendet werden, wenn der kreative Inhalt der Arbeit überwiegt und ein annähernd gleiches Bildungsniveau der Führungskraft und der Untergebenen sowie ideelle Anreize für den Mitarbeiter voraussetzt.

Typische Kennzeichen eines Unternehmensführungsstils:

· Aufsicht leitet Untergebene und bezieht sie in den Entscheidungsprozess ein, für den er verantwortlich ist. Er erwartet konkrete Hilfe von seinen Untergebenen, trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung ihrer Vorschläge und Einwände. Er delegiert seine Befugnisse so weit wie möglich und befiehlt nur, wenn es notwendig ist. Gleichzeitig erkennt er die Fähigkeiten der Untergebenen und erkennt, dass er nicht alles wissen und alles vorhersehen kann. Nur das Ergebnis der Arbeit wird kontrolliert, Selbstkontrolle ist erlaubt.

Der Manager informiert nicht nur ausführlich über den Ist-Zustand, der zur Erledigung der Aufgaben bekannt sein muss, sondern stellt auch andere Informationen über das Unternehmen zur Verfügung. Informationen dienen als Kontrollmittel. Der Führer braucht keine Zeichen, die seine Position in den Augen der Menschen um ihn herum betonen.

Anforderungen, dem Konzerngeschäftsführer vorgelegt, so Shtopp:

Offenheit;

Vertrauen in Mitarbeiter;

Verzicht auf individuelle Privilegien;

Fähigkeit und Bereitschaft, Autorität zu delegieren;

amtliche Aufsicht;

Ergebniskontrolle.

· Untergeordnete werden als Partner angesehen, die in der Lage sind, die "alltägliche Arbeit" relativ unabhängig zu erledigen. Bei der Bewertung von Untergebenen in diesem Führungsstil gehen sie meistens von der "Theorie" aus bei Theorien hu", wodurch:

die Arbeitsunlust ist nicht angeboren, sondern das Ergebnis schlechter Arbeitsbedingungen, die den natürlichen Arbeitswillen mindern;

Mitarbeiter berücksichtigen die Zielvorgaben besitzen Selbstdisziplin und Selbstbeherrschung;

die Ziele des Unternehmens durch monetäre Anreize und die Bereitstellung von Möglichkeiten zur individuellen Entwicklung auf kürzestem Weg erreicht werden;

Mit einer positiven Erfahrung haben die Mitarbeiter keine Angst vor Verantwortung.

Die aktive Position der Untergebenen erhöht deren Motivation, was zu einer Verbesserung der Arbeitsergebnisse führt.

Anforderungen an unternehmensgeführte Untergebene, laut Shtopp:

Wunsch und Fähigkeit zur Eigenverantwortung;

Selbstkontrolle;

Nutzung von Kontrollrechten.

Vorteile Unternehmensstil - Treffen angemessener Entscheidungen, hohe Motivation der Mitarbeiter und Entlastung des Managers. Darüber hinaus wird die Entwicklung der Mitarbeiter unterstützt.

Mangel- Der Stil der Unternehmensführung kann die Entscheidungsfindung verlangsamen.

Tannenbaum und Schmidt beschreiben eine Reihe von Führungsstilen im Sinne von Entscheidungsfreiheit (s. S. 185).

Wie aus der Darstellung der Kombination von Führungsstilen nach Tannenbaum und Schmidt hervorgeht, lässt sich der Unternehmensführungsstil auf vielfältige Weise in der Praxis anwenden.

Andere Führungsstile. Neben autoritären und korporativen Führungsstilen gibt es weitere, seltenere, eindimensionale Führungsstile.

Bürokratisch, in der Mitarbeiter als anonyme Faktoren betrachtet werden und ihre Motivation durch Befehle und Anweisungen (meist schriftlich) beeinflusst wird. Die Information erfolgt auf amtlichem Weg, Überwachung und Kontrolle - durch Berichterstattung und schriftliche Kontrolle.

patriarchalisch, die Mitarbeiter wie Kinder behandelt und ihre Motivation beeinflusst, indem sie von der Führungskraft abhängt. Informieren kommt mit „Segen von oben“, Überwachung und Steuerung erfolgen „by touch“.

Laissez-faire(übersetzt aus dem Englischen. Non-intervention), in dem Mitarbeiter als isolierte Individuen betrachtet werden und ihre Motivation durch Freiheit verursacht wird. Die Information erfolgt willkürlich, es wird Selbstkontrolle eingesetzt. Generell sprechen wir in diesem Fall eher vom „Stil der Kontrolllosigkeit“.

mehrdimensionale Steuerungsstile. Der Führungsstil ist mehrdimensional, wenn mehrere Bewertungskriterien berücksichtigt werden und es für jedes Bewertungskriterium eine eigene Dimension gibt und das Kriterium unabhängig von den anderen oder anderen Kriterien variiert und sich an der Mitarbeiter- oder Aufgabenorientierung orientiert.

Zum mehrdimensionalen Führungsstil gibt es mehrere Studien (z. B. Likert) (Tab. 5.1).

Reis. 5.6. Verhaltensraster

Um den mehrdimensionalen Managementstil zu veranschaulichen, betrachten Sie den von Blake und Moution entwickelten Verhaltensraster(Abb. 5.6.), was einfach und übersichtlich ist.

Die vertikale Achse des Koordinatensystems stellt das Verhalten des personalorientierten Managements dar, während die horizontale Achse das aufgabenorientierte Management zeigt. Beide Achsen sind in 9 Intensitätsgrade unterteilt. Nummer 9 zeigt die höchste, Nummer 1 die niedrigste Intensität an. Das Verhaltensgitter ermöglicht 81 eindeutig definierte Steuerstilausdrücke. Nebeneinander, übereinander oder untereinander liegend unterscheiden sich die Stile geringfügig.

Aus dem Verhaltensraster lassen sich fünf typische Führungsstile identifizieren.

· Stil 1.1 ist weder auf Höchstleistung noch auf die Pflege der Beziehung zwischen den Teammitgliedern ausgerichtet. Es ist wie Stil Laissez-faire(siehe oben), kann in der Folge zu Apathie und Initiativlosigkeit führen. Konflikte werden vermieden.

· Stil 1.9 - Die menschlichen Beziehungen im Team schaffen eine entspannte, freundliche Atmosphäre, aber die erzielten Ergebnisse sind nicht großartig. Konflikte sind nicht zu erwarten, solange der Mitarbeiter nicht unter Druck bezüglich seiner beruflichen Verantwortung steht.

· Stil 5.5 konzentriert sich auf die durchschnittliche Leistung und die durchschnittliche Mitarbeiterzufriedenheit. Sie ist konservativ und ermöglicht ausreichend Leistung. Konflikte werden so weit wie möglich gelöst.

· Stil 9.1 - Höchstleistungen werden ohne die Unterstützung menschlicher Beziehungen im Team erwartet. Es entspricht dem autoritären Führungsstil. Konflikte werden unterdrückt.

· Stil 9.9 strebt eine hohe Arbeitsproduktivität und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit an. Konflikte werden gemeinsam gelöst.

Verhaltensraster (Verwaltungsraster) - Grundlage unzähliger Führungsseminare, in denen es um den Führungsstil geht. Laut Deutschem Institut Grid hat eine Befragung von Führungskräften ergeben, dass die Mehrheit der Seminarteilnehmer den 9.9-Führungsstil für den geeignetsten und erfolgreichsten hält.

Inzwischen ist es ziemlich schwierig, Stil 9.9 in der Praxis anzuwenden. Shtopp nennt die Gründe dafür:

niedriges Bildungsniveau der Mitarbeiter;

· Unzureichende Ausbildung der Führungskräfte in Managementfragen;

Geringe Identifikation der Mitarbeiter mit der Aufgabe;

· Unzureichendes Informationssystem in den Unternehmen.

· der traditionelle Nutzengedanke verursacht eine unzureichende Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen;

unterschiedliche Werte und Wahrnehmungen des Managers und der Mitarbeiter;

Hierarchie führt zu psychologischer Inkompatibilität von Anführer und Untergebenen.

Daher ist es notwendig, das Bildungsniveau des Leiters und der Untergebenen zu erhöhen und das Bewusstsein zu ändern.

Das Kontrollgitter wird durch Simon ergänzt, der die dritte Dimension einführt - Führungsverhalten.

VERWALTUNG DER METHODE DER DELEGATION VON BEHÖRDEN. Ein solches Management ist eine Technik, bei der Kompetenzen und Handlungsverantwortung soweit wie möglich auf Mitarbeiter übertragen werden, die Entscheidungen treffen und umsetzen. Die Delegation kann auf jeden Tätigkeitsbereich des Unternehmens gerichtet werden. Allerdings sollte man sich weigern, typische Managementfunktionen der Führung sowie Aufgaben mit weitreichenden Folgen zu delegieren. Durch das Delegieren von Kompetenzen wird die Führungskraft entlastet, die Eigeninitiative der Mitarbeiter unterstützt, ihre Arbeitsmotivation und Verantwortungsbereitschaft gestärkt. Darüber hinaus muss den Mitarbeitern das Vertrauen gegeben werden, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen.

Tabelle 5.1

VIER STILE EINES LIKERT GUIDE (1976) ALS STEALTH TABLE (1971)

	Stilzeichen, Indikator	Autoritärer Stil	Mitarbeitergeführte Führung
		Grober Zwang Stil 1	Sanfter Zwangsstil 2	Unterstützungsstil 3	Kollegialer Führungsstil 4
	Motivation	Vertrauen in die Zukunft		Befriedigung physiologischer Bedürfnisse, persönliche Interessen	Befriedigung aller menschlichen Bedürfnisse
	Kommunikation	Senkrecht von oben nach unten	Vertikal, meist von oben nach unten	Vertikal	Vertikal und horizontal
	Interaktion	unerheblich	unerheblich	Mäßig	intensiv
	Entscheidungen treffen	"Nach oben"	Strategische Entscheidungen – „ganz oben“, Delegation „unten“ in geringem Umfang	Strategische Entscheidungen – hochgradig „oben“, Delegation „unten“.	Auf allen Ebenen Teamdiskussion in Gruppen unter Einbeziehung anderer Gruppen
	Ziele setzen	Bestellungen ohne Diskussion	Bestellungen mit Diskussionsmöglichkeit	Nach Diskussion mit Untergebenen	Als Ergebnis intensiver Gruppendiskussionen
	Kontrolle	Aus der Mitte. Widerstand gegen die informelle Organisation	Hauptsächlich aus der Mitte. Informelle Organisation wirkt teilweise entgegen	Hauptsächlich aus der Mitte	Dezentral. Informelle Organisation ist identisch mit formeller
T	Leistung	Mittel	Ziemlich hoch	hoch	Sehr hoch
TT	Selbstkostenpreis	hoch	Ziemlich hoch	Mäßig	Niedrig
OO	Abwesenheit von der Arbeit / Strom	Hoch hoch	Ziemlich groß / Ziemlich groß	mäßig/mäßig	Niedrig/Niedrig
	Heirat, Misserfolge usw.	Hoch	Ziemlich hoch	Mäßig	Kurz

Um das Delegierungsmanagement effektiv anzuwenden, müssen Sie:

Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter;

Delegation von Kompetenzen an Mitarbeiter;

Delegation von Handlungsverantwortung an Mitarbeiter;

Ausschluss der Möglichkeit, delegierte Befugnisse abzurufen oder von einem Mitarbeiter auf einen anderen zu übertragen;

Festlegung des Verfahrens zur Regelung von Ausnahmefällen;

Ausschluss der Eingriffsmöglichkeit des Kopfes richtiges Handeln Mitarbeiter

obligatorisches Eingreifen des Leiters im Falle eines Fehlers und Erzielung von Ergebnissen, die auf besondere Weise geregelt werden;

Übernahme der Führungsverantwortung durch die Führungskraft;

Aufbau eines geeigneten Informationssystems.

Die übertragenen Aufgaben sollten den Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprechen, überwiegend homogen, formal vollständig sein. Delegierte Kompetenzen und Handlungsverantwortung sollten einander im Umfang entsprechen.

· Vorteile Managementmethode der Delegation: Entladen des Kopfes;

die Fähigkeit, schnell fundierte Entscheidungen zu treffen;

Mitarbeitern werden Kompetenzen und Handlungsverantwortung übertragen;

Förderung der Entwicklung der Eigeninitiative, Arbeitsmotivation der Mitarbeiter.

· Mängel Management nach der Delegationsmethode: Der Leiter delegiert so wenig interessante Aufgaben wie möglich;

hierarchische Beziehungen können behauptet werden;

starker Fokus auf Aufgaben, nicht auf Mitarbeiter;

Aufbau hierarchischer Beziehungen "horizontal".

Warum delegieren Manager nicht genügend Befugnisse?

1. Angst, dass Untergebene nicht kompetent genug sind, um Befehle auszuführen (Fehler machen).

2. Misstrauen in Bezug auf die Kompetenz von Untergebenen.

3. Befürchtung, dass Untergebene zu schnell hohe Kompetenz erwerben.

4. Angst, seinen Wert und die damit verbundenen Vorteile zu verlieren.

6. Befürchten Sie, dass der Manager selbst die Kontrolle über dieses Thema verliert.

7. Angst vor Risiken.

8. Unwilligkeit, Arbeit abzugeben, in der der Manager selbst gut ist.

9. Unfähigkeit, Untergebene zu beraten und zu führen.

10. Zeitmangel, um Untergebene zu beraten und zu führen.

Warum sind Untergebene nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen?

1. Mangel an Selbstvertrauen.

2. Mangel an Informationen.

3. Angst vor möglicher Kritik.

4. Unzureichende positive Resonanz auf erfolgreich abgeschlossene Aufgaben.

5. Unzureichende Mitarbeitermotivation.

6. Negative Atmosphäre am Arbeitsplatz.

Wie delegieren?

1. Wählen Sie die zu delegierenden Aufgaben sorgfältig aus.

2. Wählen Sie sorgfältig die Person aus, an die Sie delegieren möchten.

3. Delegieren Sie überwiegend "Endergebnisse" anstelle der genauen Methoden zur Erledigung der Aufgabe.

4. Seien Sie darauf vorbereitet, dass Fehler gemacht werden und dass sie vergeben werden müssen.

5. Geben Sie genügend Autorität, um die Aufgabe bis zum Ende abzuschließen.

6. Informieren Sie andere darüber, was delegiert wird und an wen.

7. Delegieren Sie schrittweise und komplizieren Sie delegierte Aufgaben.

Die Anwendung eines bestimmten Stils sowie seine Ergebnisse hängen von vielen Faktoren ab. Dies ist vor allem die vollständige Beherrschung eines der Führungsstile, die Veranlagung des Teams zur Wahrnehmung des Management- und Führungsstils, der ihm manchmal von oben auferlegt wird. Bei der Beherrschung der Managementwissenschaft ist es sehr wichtig, Fehler zu vermeiden. Eine Analyse der Aktivitäten von Managern auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Unternehmen ermöglichte es den Spezialisten, die häufigsten Fehler von Managern zu identifizieren. Die zehn Hauptfehler im Personalmanagement eines Unternehmens lassen sich wie folgt formulieren:

1. Der Wunsch, alles selbst zu machen.

2. Die Tendenz, den Dingen ihren Lauf zu lassen.

3. Vorurteile gegenüber bestimmten Arbeitnehmern.

4. Eingefrorene, schematische oder doktrinäre Installationen.

5. Übermäßige Anfälligkeit für eine andere, auch kritische Meinung.

6. Selbstzufriedenheit oder Arroganz.

7. Immunität gegenüber Vorschlägen von Mitarbeitern.

8. Offensichtliche Respektlosigkeit gegenüber der Persönlichkeit des Mitarbeiters, zB die Zulässigkeit von Kritik vor anderen.

9. Explizites Misstrauen gegenüber Mitarbeitern.

10. Unzureichende Konsistenz in den Aktionen.

Umgekehrt hat die Erfahrung erfolgreicher Unternehmen gezeigt, dass die Führungskräfte dieser Unternehmen in viel größerem Maße:

1) Wissen über die Angelegenheit schätzen;

2) Menschen gleich behandeln;

3) fair entlohnt werden;

4) Fehler objektiv erkennen;

5) zuverlässig und loyal;

6) auf Meinungen hören, die von ihren eigenen abweichen;

7) die Fähigkeit zur Innovation haben;

10) frei von Voreingenommenheit;

11) Kritik ertragen;

12) sind veränderungsfähiger als die Chefs von wenig erfolgreichen Unternehmen.

Der Management- oder Führungsstil ist der wichtigste Faktor bei der Führung eines Unternehmens. Ein richtig definierter und erfolgreich angewandter Stil ermöglicht die effizienteste Nutzung des Potenzials aller Mitarbeiter des Unternehmens. Deshalb haben viele Unternehmen diesem Thema in den letzten Jahren so viel Aufmerksamkeit geschenkt.

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Analyse der Kommunikationsstile von Managern mit Untergebenen in Organisationen

Inhalt

Einführung
Kapitel 1 Schlussfolgerungen
Kapitel 2. Eine empirische Studie zur Analyse von Kommunikationsstilen von Managern mit Untergebenen in Organisationen
2.1 Beschreibung des Verfahrens und der Forschungsmethodik
Kapitel 2 Schlussfolgerungen
Kapitel 3
3.1 Praktische Empfehlungen Manager für eine effektive Interaktion
3.2 Zusammenhaltstraining, Teambuilding, Teamplay als Einflussfaktor auf den Kommunikationsstil
Abschluss
Liste der verwendeten Quellen

Einführung

Der Leiter in der Organisation ist die Person, die die Aktivitäten der Darsteller koordiniert und leitet, und sie müssen ihm auch gehorchen und alle seine Anforderungen innerhalb der etablierten Autorität erfüllen. Der Manager selbst hat das Recht, die Funktionen eines Testamentsvollstreckers nur zu übernehmen, um die Besonderheiten der Arbeit zu verstehen.

Das Wesen der Tätigkeit des Leiters ist daher die organisatorische Arbeit und die Kontrolle über die Arbeit der Untergebenen. Es ist ein bisschen wie Kreative Aktivitäten Führungskraft, und mit dem Wachstum der Position steigen die Anforderungen an die Führungskraft, aber auch an die Mitarbeiter.

Ein Mensch wird nicht mit vorgefertigten Fähigkeiten für Arbeit, Interessen, Charakter, Fähigkeiten usw. geboren, alle diese Eigenschaften werden während seines Lebens geformt.

Relevanz Diese Studie basiert auf der Tatsache, dass je besser die Beziehung zwischen Führungskraft und Untergebenen ist, desto effektiver ist ihre Interaktion als Ganzes. Was beeinflusst die Leistung der Organisation als Ganzes. Viele Führungskräfte haben jetzt begonnen zu erkennen, dass diese Techniken und Methoden, die gestern effektiv funktionierten, jetzt nicht mehr die gewünschten Ergebnisse bringen. Das äußere Umfeld des Führers macht etwas zu tun und zu ändern. Sie beginnen mit der Standardisierung von Geschäftsprozessen im Unternehmen, schaffen Systeme zur Überwachung der Aktivitäten des Personals, führen aktiv Informationstechnologien ein und so weiter. Dies bringt jedoch keine qualitativen Veränderungen und Bewegungen voran. Wenn wir uns auf diese Instrumente verlassen, können wir keine Barrieren überwinden und in eine neue Entwicklungsstufe eintreten.

Der Übergang russischer Unternehmen in einen neuen qualitativen Zustand und ihre weitere erfolgreiche Entwicklung hängen von mehreren Schlüsselentscheidungen ab, von der Akzentverschiebung in der Unternehmensführung. Es ist notwendig, von der Standardisierung zur Delegierung von Befugnissen überzugehen, von der Kontrolle muss schrittweise zu einem Motivationssystem übergegangen werden, von der Managementtechnologie muss zur Inspiration übergegangen werden. Und Sie müssen dies in einem Komplex und nicht separat tun. Die Hauptaufgabe jeder Führungskraft besteht darin, alle Handlungen der Organisation und ihrer Untergebenen zu inspirieren und ihnen eine besondere Bedeutung zu verleihen. Die Führungskraft sollte keine „Maschine mit Führungsfunktion“ sein. Menschen zu begeistern ist eine besondere Kunst, die aus der eigenen Inspiration mit einer Idee geboren wird. Das erfolgreiche Wachstum vieler russischer Unternehmen hängt nicht von der richtigen Herstellbarkeit des Managements ab, sondern von einer inspirierenden Führungskraft, die mit ihren Fähigkeiten und ihrer Stärke nicht nur das Unternehmen zum Wachstum führen wird, sondern auch die Mitarbeiter.

Es ist sehr schwierig, die Anforderungen an den Leiter eines modernen Unternehmens in wenigen Worten oder gar Sätzen zu formulieren, da es mittlerweile eine Vielzahl dieser Anforderungen gibt. In verschiedenen Arbeitsbereichen werden Führungskräfte mit den notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigt. Die Führungskraft muss unbedingt in die Zukunft blicken und sich gleichzeitig nicht vom Alltag lösen. Er muss eine Art „Vater“ für seine Mitarbeiter sein und gleichzeitig ein strenger Manager, um alles unter Kontrolle zu halten. Er muss die grundlegenden Konzepte des Umfangs seiner Arbeit, des Personalmanagements, der Psychologie, der Methoden zur Beeinflussung von Menschen und der Kommunikation mit ihnen verstehen. Eine gute Führungskraft muss in der Lage sein, mit Untergebenen, mit Kunden und Behörden, mit Geschäftsinhabern und Konkurrenten zu interagieren. Und schließlich - der Leader muss ein Managementprofi sein, oder besser gesagt ein Profi auf seinem Gebiet.

Viele ausländische und russische Autoren haben sich mit dem Thema Kommunikationsstil beschäftigt, aber nicht viele in Organisationen haben sich mit dem Kommunikationsstil zwischen einem Leiter und Untergebenen befasst, da dieses Thema in seinem Sinne eng ist.

Das Forschungsproblem dieser Arbeit besteht darin, zu lernen, wie man den Kommunikationsstil einer Führungskraft mit Untergebenen in Organisationen analysiert.

ZielForschung - analysieren die Kommunikationsstile von Führungskräften mit Untergebenen in Organisationen, die sich bei gleicher Vorstellung von Führungsstil durch ein hohes Maß an Beziehungen und eine gewisse Kompatibilität auszeichnen.

Um dieses Ziel zu erreichen, folgendes Aufgaben:

1. Führen Sie eine theoretische Analyse der Literatur durch, um die Kommunikationsstile zwischen Managern und Untergebenen zu berücksichtigen.

2. Führen Sie eine empirische Studie zur Analyse der Kommunikationsstile von Managern mit Untergebenen in Organisationen durch.

3. Entwickeln Sie Empfehlungen für Manager und Untergebene, um die Effektivität der Interaktion zu erhöhen.

ObjektForschung ist die Interaktion zwischen dem Führer und dem Untergebenen.

ArtikelForschung - Analyse der Kommunikationsstile des Leiters mit Untergebenen.

Der Kommunikationsstil zwischen Führungskraft und Untergebenen ist gekennzeichnet durch:

1. Von der Seite des Kopfes:

- seine Selbsteinschätzung des Führungsstils;

- der Entwicklungsstand der emotionalen Intelligenz;

- seine Kommunikationsfähigkeiten;

2. Von der Seite der Untergebenen:

- ihre Wahrnehmung des Führungsstils des Managers;

- ihre Beziehungsebene;

- ihr Kompatibilitätsgrad.

Die Studie wurde in fünf verschiedenen Unternehmen durchgeführt, nämlich:

- Reinigungsfirma;

-Salon;

- Kindergarten;

- (TsPSiR) Zentrum für Familienplanung und Fortpflanzung;

- Bekleidungsgeschäft;

An der Studie nahmen insgesamt 30 Personen teil, darunter 5 Manager und 25 Untergebene.

Methoden zur Sammlung und Verarbeitung theoretischer und angewandter Informationen:

Themen.

1. Theoretisch - Analyse der notwendigen Literatur zur Betrachtung

2. Empirisch. Führen Sie eine Studie über die Methoden durch, analysieren Sie sie und schließen Sie, ob sie die Hypothese bestätigen oder nicht.

Methoden:

1. Diagnostik der „emotionalen Intelligenz“ (N. Hall);

2. Test "Kommunikationsfähigkeiten" (Mikhelson) (adaptiert von Yu.Z. Gilbukh);

3. Test „Definition des Führungsstils“.

4. Methodik "Bestimmung des Führungsstils der Belegschaft" (V.P. Zakharova und A.L. Zhuravleva).

5. Testen Sie, um das Niveau Ihrer Beziehung zum Anführer (Irina Tolmacheva) zu überprüfen.

6. Test "Der Anführer durch die Augen der Untergebenen" (Y.V. Podolyak).

3. Statistische Methoden:

- Computerprogramm für die statistische Datenverarbeitung SPSS 21.0;

- Korrelationsanalyse nach Spearman.

Viele Autoren beschäftigten sich beispielsweise mit dem Thema Managementeffizienz, wie O.V. Vikulina, P. Drucker, R. Muers, J.V. Newstrom, K. Davis und andere. Ganze Abschnitte widmen sich den Themen der Führungskultur in Lehrbüchern und Handbüchern von Autoren wie: O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, E.V. Maslov, E.E. Starobinsky, A.A. Uschakow, A. V. Filippov. Einige Aspekte der Führungskultur sind in den Publikationen von O.A. Deineko, L.E. Dushatsky, E.S. Zharikova, I.P. Marchenko und andere.

Die Bedeutung der Arbeit liegt in der Entwicklung von Empfehlungen für den Manager zur Verbesserung der Interaktion mit Untergebenen, zur Auswahl des geeigneten Kommunikationsstils und zu deren Führung. Die Ergebnisse dieser Studie können in die Arbeit der Leiter, HR - Manager einfließen. Diese Ergebnisse können auch von den Untergebenen selbst genutzt werden, um ein gutes Klima für die Kommunikation und Interaktion mit Vorgesetzten zu schaffen und aufrechtzuerhalten.

Der Aufbau der abschließenden Qualifikationsarbeit: Einleitung, drei Kapitel, Schluss, Verzeichnis der verwendeten Quellen.

Die Einleitung beschreibt die Relevanz des untersuchten Problems, den Zweck, die Aufgaben, den Gegenstand, das Thema, die Forschungsmethoden und den Aufbau der Arbeit.

Das erste Kapitel bietet eine theoretische Auseinandersetzung mit dem gewählten Thema. Die Merkmale der Führungstätigkeit werden beschrieben: die Rolle, Funktionen und persönlichen Qualitäten der Führungskraft. Führungsstile und Kommunikationsstile zwischen Führungskraft und Untergebenen werden berücksichtigt. Auch die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen wird berücksichtigt.

Das zweite Kapitel skizziert die Hauptstadien der empirischen Forschung, beschreibt die Verfahren und Methoden der Forschung. Die Analyse und Interpretation der erhaltenen Ergebnisse werden durchgeführt und am Ende wird ein Fazit zur Studie gezogen.

Im dritten Kapitel wurden Empfehlungen für die Führungskraft entwickelt, um den Kommunikationsstil und die Interaktion mit Untergebenen und Kollegen zu optimieren, sowie ein Trainingsprogramm für Zusammenhalt, Teambildung und Teamplay, sowohl für das Team als auch für Führungskräfte mit Untergebenen.

Abschließend werden alle gewonnenen Ergebnisse für alle Kapitel zusammengefasst und ein allgemeines Fazit der Arbeit zum betrachteten Thema gezogen.

Das Verzeichnis der verwendeten Quellen ist alphabetisch geordnet und umfasst 43 Quellen. Es enthält eine Liste von Autoren und Büchern, die im Rahmen des theoretischen Studiums verwendet wurden.

Vorgesetzter Kommunikation untergeordneter Stil

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen für den Aufbau von Beziehungen zwischen dem Leiter und den Untergebenen

1.1 Merkmale der Führung: die Rolle, Funktionen und persönlichen Qualitäten der Führungskraft

Die Herausbildung des Managerberufs begann um die Wende vom 18. zum 19. Jahrhundert (Bild 1.1.). Von den vielen Definitionen des Begriffs "Führer", die es heute gibt, ist die erfolgreichste die Definition von O. Vikhansky:

„Ein Leiter ist ein Mitglied einer Organisation, die Führungstätigkeiten ausführt und Führungsaufgaben löst“ Vikhansky O.S. Management. / Naumov A.I., Vikhansky O.S. / - M.: Ökonom, 2013. - 283 S. . Innerhalb des Managerberufs verengt und vertieft sich die Spezialisierung, was auf die allmähliche Verkomplizierung von Organisationsprozessen zurückzuführen ist.

Abbildung 1.1 Das Logikdiagramm der Entstehung der Berufe des Leiters und Managers

Die Anfänge des Studiums der Entstehung und Entwicklung des Berufsbildes eines Managers wurden von M. Weber (interne Schichtung des Berufsbildes2) gelegt, in den 1940er - 1950er Jahren von Weber M. Selected. Bild der Gesellschaft. - M.: Rechtsanwalt, 2014. - 704 S. Jahrelang entwickelten R. Gordon, J. Bernheim, A. Berl, G. Means seine Ideen mit ihrem Konzept des Managerkapitalismus, wenn die Kontrolle in den Händen von Managern die Institution des Privateigentums „zerstört“. Heute wurde die „Theorie des partizipativen Managements“ entwickelt, die die Demokratisierung des Managements durch eine aktivere Übertragung der Entscheidungsfunktion auf das mittlere und das Linienmanagement impliziert.

Entsprechend der Struktur der Organisationshierarchie von E. Giddens wird das Management in drei Kategorien eingeteilt, nämlich das höchste (top -), mittlere (middle -) und untere (low) Management Giddens E. Schichtung und Klassenstruktur. // Soziologische Forschung. - 2012. - Nr. 9. - S. 112-123. . Middle Manager, also mittlere Führungskräfte, sind nicht nur ein Bindeglied in der funktionalen Kommunikation von unteren und höheren Führungskräften, sondern bilden auch operativ-taktische Ziele und organisationsinterne Werte für Untergebene. Sie werden zur sozioökonomischen und psychologischen Grundlage für die Entwicklung einer innovativen Gesellschaft in Russland, schrieb L. N. Popkova darüber. Gleichzeitig schreibt A. Lyalin, dass die Tätigkeit moderner mittlerer Manager durch ein geringes Vertrauen der Untergebenen gekennzeichnet ist. Das Ansehen eines Managers ist heute aufs Äußerste reduziert, eines der Hauptprinzipien eines mittleren Managers „unter den Menschen“ ist Skrupellosigkeit, die Zugehörigkeit zum mittleren Management ist durch hohe Investitions- und Sozialrisiken gekennzeichnet Lyalin A.M. Die Führungskräfte, die wir brauchen // Hochschulbildung heute. - 2014. - Nr. 5. - S. 68-75. .

Nach den Beobachtungen moderner russischer Forscher S.P. Dyrina Dyrin S.P. Typologische Merkmale der russischen Praxis des Personalmanagements im Kontext eines multidimensionalen Ansatzes: dis. Dr. Sozial. Wissenschaften. - St. Petersburg, 2014. - 339 S. , CM. Weinstock Weinstock S.M. Die soziale Rolle des Leiters im System der Organisations- und Managementprozesse sektoraler Strukturen: dis. Dr. Sozial. Wissenschaften. - M., 2012 - 320 S. umfassen die Funktionen des mittleren Managements die wirtschaftlichen, personellen, sozialpsychologischen, unternehmenskulturellen und sozialen Aspekte der Organisation.

Der mittlere Manager, also die mittlere Führungskraft, nutzt die Motive und Bedürfnisse seiner Untergebenen in diesen Bereichen, um deren Arbeit bewusst und zielgerichtet zu aktivieren. Monakhov V. V. stellt fest, dass im Gegensatz zum westlichen Manager, der hauptsächlich die Rolle des Organisators der Produktion ausübt, der russische Durchschnittsmanager auch die moralische und psychologische Rolle von Monakhov V.V. Institute of Middle Managers at the Modern Russische Produktion als Gegenstand soziologischer Forschung: dis. kann. soziologische Wissenschaften. - Wolgograd, 211. - 132 S. . Laut E. V. Kondratiev liegt der Schwerpunkt der Arbeit eines mittleren Managers nicht auf der Organisation als Ganzes, sondern auf den Aktivitäten seiner Einheit.

Die Wirksamkeit von Führung wird maßgeblich durch die Übereinstimmung der individuellen Eigenschaften der Führungskraft mit den Rollen und Funktionen bestimmt, die sie in der Organisation zu erfüllen hat. In der allgemeinsten, integrierten Form spiegeln sich die Anforderungen an die Führungskraft in den sozialen Rollen wider, die ihm das Unternehmen, in dem er arbeitet, zuweist.

Amerikanischer Wissenschaftler I. Ansoff Ansoff I. Strategisches Management. - M., 2009 identifiziert vier Rollen der Führungskraft:

1. Die Rolle des Leiters. In diesem Fall meinen wir einen informellen Anführer, der über eine hohe Autorität und die Fähigkeit verfügt, andere Menschen zu beeinflussen, was für ihn sehr charakteristisch ist.

2. Administratorrolle. Diese Rolle impliziert die Fähigkeit des Managers, den Stand der Dinge zu kontrollieren, Entscheidungen zu treffen und deren Umsetzung zu erreichen, die Aktionen der Untergebenen zu organisieren und zu koordinieren, die Ordnung bei der Arbeit und im Team sowie die Einhaltung gesetzlicher und administrativer Normen und Anordnungen sicherzustellen.

3. Die Rolle des Planers. Die Hauptaufgaben dieser Rolle:

Optimierung der zukünftigen Aktivitäten der Organisation durch Analyse von Trends bei Veränderungen sowohl der Organisation selbst als auch ihrer Umgebung;

Identifizierung von Managementalternativen und Auswahl der besten davon, Konzentration der Ressourcen auf die Haupttätigkeitsbereiche.

4. Die Rolle des Unternehmers. In dieser Rolle muss der Leiter ein Experimentator sein, neue Aktivitäten finden, nicht standardmäßige Lösungen finden, die für die Situation am besten geeignet sind, auf ein gewisses unternehmerisches Risiko vorbereitet sein und es auf jede erdenkliche Weise minimieren.

Auch der amerikanische Wissenschaftler G. Mintzberg hat sich in seiner Arbeit „The nature of managerial activity“ mit der Frage der Rollen eines Managers beschäftigt. Mintzberg G. The nature of managerial activity. New Jersey, 1973, wo er 10 Führungsrollen formulierte und beschrieb, die zusammen alle von Managern ausgeübten Führungsfunktionen abdecken.G. Ukl, der sich mit diesem Thema befasst, hat in dem Buch von Radugin A.A. neunzehn Kategorien des Managerverhaltens entwickelt. „Grundlagen des Managements“. Diese Liste hilft zu verstehen, was der Teammanagementprozess beinhalten sollte.

Eine detailliertere, breitere und den russischen Verhältnissen nahe Einteilung der Rollen eines Managers wird von den Autoren des Lehrbuchs gegeben

"Personalmanagement. Funktionen und Methoden" Minaev E.S., Bazadze N.G. Personalmanagement: Funktionen und Methoden. / Minaev E.S., Bazadze N.G., Danilochkina N.G., Ionov V.I. / Lehrbuch. M.: Mosk. Luftfahrt in-t, 2007 - 428 S. E.S. Minaev, N.G. Bazadze und andere Autoren eines Buches, das die Rollen einer Führungskraft auflistet und beschreibt. Diese Klassifizierung umfasst solche Rollen wie:

"Denker" - versteht den allgemeinen Stand der Dinge in der Einheit und sucht nach den optimalsten Wegen zur Lösung von Problemen;

"Mitarbeiter" - verarbeitet Managementinformationen und erstellt Dokumentationen;

"Personalreferent" - wählt das Personal aus, stellt es zusammen und bewertet es;

"Organisator" - koordiniert die Arbeit der Mitarbeiter;

"Lieferant" - versorgt die Gruppe mit allem Notwendigen Arbeitstätigkeit;

„Erzieher“ – motiviert und schult Mitarbeiter;

"Innovator" - führt fortschrittliche Arbeitsmethoden und wissenschaftliche und technologische Errungenschaften in die Produktion ein;

"sozialer Aktivist" - nimmt als Führungskraft an Treffen und Treffen teil, arbeitet mit öffentlichen Organisationen zusammen;

„Controller“ – kontrolliert die Einhaltung von Organisationsstandards und Produktqualität;

"Diplomat" - stellt die Kommunikation mit anderen Organisationen und ihren Vertretern her.

Moderne Organisationen brauchen effektive Manager und das ist eine unbestreitbare Tatsache. Das Thema Managementeffizienz wurde von Peter Drucker in seinem Buch „Effective Leader“ behandelt. Drucker P. Effective Leader – Mann, Ivanov and Ferber Publishing House, 2012 – 154 p. , das sich der Entwicklung effektiver Managementfähigkeiten bei Führungskräften widmet. Der Autor schreibt, dass ein effektiver Manager keine angeborene Eigenschaft ist, sondern eine Reihe von Fähigkeiten, Regeln und Bedingungen, die bei Entscheidungen beachtet werden müssen. Es sind die Handlungsmethoden, die die Effektivität der Führungskraft bestimmen. Diese Methoden werden im Buch ausführlich beschrieben, mit einer großen Anzahl sowohl theoretischer Erläuterungen als auch historischer Beispiele, die bestimmte Aussagen des Autors deutlich machen. Rogers Muers im Buch "Effective Management" Muers R. Effective Management - Moskau: Finpress, 2004. - 236 p. Beschreibt die Prinzipien effektiver Teamführung. Darin schreibt er, dass Führungskräfte komplexe Probleme lösen, Risiken eingehen und global denken, Technologien beherrschen, die Aktivitäten ihrer Untergebenen und der Organisation richtig einschätzen müssen. Nur in diesem Fall können sie mit einer erfolgreichen Karriere rechnen.

Eine Führungskraft ist eine professionelle Person, die Menschen, Zeit und materielle Ressourcen verwaltet. Heute ist der Manager ein Fachmann, der in seinem Tätigkeitsbereich eine besondere Ausbildung hat. Die Arbeit eines Leiters ist eine Art professioneller geistiger Arbeit, die darauf abzielt, Einheit, Konsistenz, Zweckmäßigkeit und Koordination von Menschen zu gewährleisten, die in Arbeitskollektiven vereint sind.

Ein Anführer zu sein ist nicht so einfach, ein Anführer muss viele Qualitäten eines Anführers haben, damit seine Untergebenen zuhören und gehorchen. Eine gute Führungskraft sollte eine ganze Reihe verschiedener Eigenschaften haben, die ihm bei seinen Aktivitäten helfen, wie zum Beispiel: persönlich, geschäftlich, beruflich. Schauen wir uns jeden von ihnen genauer an, um besser zu wissen, was in diesen Sets enthalten ist:

Berufliche Qualitäten einer Führungskraft.

Bei der Auswahl einer Führungskraft stehen professionelle Qualitäten an erster Stelle. Beruflich wichtige Eigenschaften umfassen in der Regel folgende Kenntnisse und Fähigkeiten:

1. Hohes Niveau Ausbildung. Bei manchen Firmen Voraussetzung ist nicht nur die Präsenz höhere Bildung, und die Krusten einer spezialisierten Universität.

2. Sie müssen über Erfahrung in einer Führungsposition verfügen und ein kompetenter Spezialist in Ihrem Bereich und Beruf sein. Auch wenn keine Berufserfahrung in einer Führungsposition vorhanden ist, dann ist dies kein Problem, diese Fähigkeiten können sich im Laufe der Zeit bilden, aber nicht jedem gelingt es. Der Leiter muss in der Lage sein, die Situation kritisch zu betrachten, ziemlich gelehrt zu sein und einen ständigen Wunsch und Wunsch nach beruflichem Wachstum zu haben.

3. Jeder Leiter muss in der Lage sein, nach neuen Arbeitsmethoden zu suchen und sie in die Praxis umzusetzen, den Wunsch haben, anderen, insbesondere seinen Untergebenen, zu helfen, seine Arbeit sowie die Arbeitspflichten seiner Untergebenen planen zu können.

Geschäftsqualitäten einer Führungskraft

Sie können eine Person sehen, die eine Führungsposition in einem Unternehmen innehat, aber keine spezielle Ausbildung oder eine eher bescheidene Erfahrung in ihrem Fachgebiet hat. In diesem Fall können ihm seine Business-Qualitäten in seiner Führung helfen, die alle bisherigen Defizite abdecken können, wenn sie sehr gut entwickelt sind.

Betrachten wir einige davon:

1. Ehrgeiz, der Wunsch, immer und in jeder Situation ein Anführer zu sein, egal was passiert. Sowie Mut, Durchsetzungsvermögen, Ehrgeiz, die Fähigkeit, seinen Standpunkt entschieden zu verteidigen, um seine Untergebenen und andere bei der Arbeit schützen zu können.

2. Die Fähigkeit, die Arbeit ihrer Untergebenen zu organisieren und auftretende Arbeitsprobleme schnell zu lösen. Es ist sehr wichtig, Probleme im Zusammenhang mit der Arbeit schnell und reibungslos lösen zu können, da sie immer im Tätigkeitsprozess auftreten und manchmal viele davon sind, was zu einer Verringerung der Effizienz führen kann.

3. Geselligkeit, die Fähigkeit, den Gesprächspartner für sich zu gewinnen und von der Richtigkeit seiner Überzeugungen zu überzeugen. Dies ist eine wichtige Eigenschaft, da die Fähigkeit, effektiv zu kommunizieren, bei der Arbeit sehr hilfreich ist und zeigt, wie zuversichtlich die Führungskraft in sich selbst und in ihre Fähigkeiten ist.

4. Flexibilität und Initiative bei der Lösung von Arbeitsproblemen.

5. Ein hohes Maß an Selbstkontrolle, die Fähigkeit, Ihre Arbeitszeit zu planen.

6. Keine Angst vor Innovationen, Risiken eingehen und Ihr Team führen.

Oft ist es die Führung u organisatorische Qualitäten fehlen einige Führer. Zum Beispiel kann es für weibliche Führungskräfte schwierig sein, mit Männern um den ersten Platz zu konkurrieren, ihre Überlegenheit immer und in allem zu beweisen. Aber es gibt auch weibliche Führungskräfte, die sich ohne Probleme und mit großem Willen mit Männern messen und gewinnen. Jede Führungskraft sollte immer von sich selbst und ihren Fähigkeiten überzeugt sein.

Persönliche Qualitäten einer Führungskraft.

Eine Person kann ein ausgezeichneter Experte auf ihrem Gebiet sein, einen großen Bekanntenkreis haben, aber von ihren Untergebenen nicht geliebt und respektiert werden. Eine Führungskraft, die nicht über die erforderlichen moralischen Qualitäten verfügt, wird ständig mit einem ungünstigen psychologischen Klima und Entfremdung im Team konfrontiert sein, daher wird es sehr schwierig sein, die Arbeit des Teams als Ganzes aufzubauen. Nun, ein tyrannischer Boss, der das gesamte Team terrorisiert, kann gegen ihn ein sehr engmaschiges Team bilden, in dem alle Freunde sind.

Daher sollte der Leiter die folgenden persönlichen Eigenschaften haben:

1. Hohe moralische Prinzipien. Das heißt, hoher moralischer interner Rahmen, Verhaltensnormen. Oder man kann darunter den Wunsch nach einem bestimmten moralischen Maßstab verstehen.

2. Physische und psychische Gesundheit. Die Position einer Führungskraft ist mit vielen Stresssituationen behaftet, die den Verlauf von Krankheiten und Störungen verschlimmern können. Daher ist es für eine Führungskraft sehr wichtig, psychisch und körperlich gesund zu sein, da sie viel Kraft und Energie für ihre Arbeit und das Klima im Team aufwendet.

3. Reaktionsfähigkeit und freundliche Haltung gegenüber anderen. Dies ist sehr wichtig, denn jeder Mitarbeiter, der bei seinen Vorgesetzten eine gute Einstellung zu sich selbst sieht und fühlt, wird auch seinen Vorgesetzten behandeln.

4. Optimismus und Selbstvertrauen. Jede Führungskraft, die von sich selbst überzeugt ist, wird größere Ergebnisse erzielen als eine, die von sich selbst bzw. von ihren Fähigkeiten nicht überzeugt ist. Mit einer optimistischen und selbstbewussten Führungskraft wird sich das Team genauso sicher und wohl fühlen, und die Arbeit wird mehr Ergebnisse bringen.

Die Liste der Qualitäten für eine Führungskraft ist, wie aus dem Text hervorgeht, recht umfangreich. Wenn eine dieser Eigenschaften des Anführers „lahm“ ist, können sie auf das erforderliche Niveau verbessert werden. Beispielsweise können persönliche Qualitäten durch Arbeit an sich selbst und Aufmerksamkeit für die eigene Gesundheit korrigiert werden, berufliche Kompetenzen können durch Zusatzausbildungen und die notwendige Berufserfahrung erworben werden. Die Entwicklung von Organisations- und Führungsqualitäten einer Führungskraft kann in Aus- und Weiterbildungen erfolgen.

Eine der Hauptqualitäten einer Führungskraft ist die Fähigkeit, die gemeinsame Arbeit von Menschen zu organisieren. Vielen Führungskräften fällt es leichter, etwas selbst zu tun, als andere dazu zu bringen. Dies ist der einfachste, aber erfolgversprechendste Weg, da man nicht alles selbst machen kann und der Anführer mit der Zeit feststellt, dass seine Untergebenen die Gewohnheit der Unabhängigkeit verloren haben, keine eigenen Entscheidungen mehr treffen können oder wollen. Inzwischen ist es eine der zentralen Aufgaben, die Führungskräfte in ihren Teams lösen müssen, Bedingungen für die Manifestation von Aktivität, Initiative, Kreativität von Menschen und die Entwicklung ihrer aktiven Motivation zu schaffen. Jede Führungskraft muss zielstrebig, ausdauernd, entschlossen, diszipliniert und enthusiastisch sein. Wenn der Leiter diese Qualitäten seinen Untergebenen zeigen kann, kann er sie führen, und die Arbeit wird viel besser und effizienter vorankommen.

Die Funktionen einer Führungskraft sind jene Richtlinien und Komponenten, die das Leben eines Untergebenen am Arbeitsplatz als Mitarbeiter, als geführter Mitarbeiter und die Position, das Leben der Organisation als Ganzes sicherstellen.

Betrachten Sie die Hauptfunktionen einer Führungskraft:

1. Planung:

- Entwicklung von Plänen, Prognosen, Programmen;

- Festlegung von Zielen, Zielsetzungen;

- Bestimmung von Wegen und Mitteln zu ihrer Verwirklichung;

- Ermittlung des Personalbedarfs, Einschätzung des vorhandenen Personalpotentials;

2. Organisation:

- Erstellung der Besetzungstabelle;

- Entwicklung von Stellenbeschreibungen und beruflichen Qualifikationsanforderungen;

- Personalarbeit, Aufbau und Aufrechterhaltung der Disziplin, Aufgabenverteilung;

3. Entscheidungsfindung.

4. Kontrolle:

- Der Manager muss die gesamte Arbeit kontrollieren und sich aller Angelegenheiten bewusst sein.

5. Motivation:

- Schaffung von Bedingungen, die Mitarbeiter durch wirtschaftliche und moralische Anreize zu aktiver, zielgerichteter und konstruktiver Tätigkeit anregen;

6. Stimulation (Belohnung oder Bestrafung):

- der Anführer muss in der Lage sein, seine Untergebenen zum richtigen Zeitpunkt und unter allen Umständen zu ermutigen oder zu bestrafen;

7. Erziehung:

- die Bildung und Sammlung des Teams, die Schaffung und Aufrechterhaltung moralischer und ethischer Einstellungen;

- Gewöhnung an etwas Neues;

8. Soziale Funktion:

- Bereitstellung von Sozialleistungen, Gesundheitsschutz, Umsetzung von Sicherheitsmaßnahmen;

- Einhaltung von Arbeitsgesetzen und anderen behördlichen Dokumenten;

- rechtliche und sozialpsychologische Beziehungsregelung;

9. Vertretung der Organisation:

- Der Leiter tritt bei Verhandlungen als Beamter auf, koordiniert die gesamte externe und interne Kommunikation und spricht im Namen seines gesamten Teams und manchmal aller Organisationen.

Bis heute reicht es nicht mehr aus, ein paar schlagkräftige Manager im Unternehmen zu haben. Eine erfolgreiche Organisation braucht ihre Mitarbeiter, die bereit und in der Lage sind, entsprechend zu arbeiten. Und eine der wichtigsten Aufgaben eines Managers ist es, in seinem Unternehmen ein wirklich herausragendes, eingeschworenes Team aufzubauen. Im Wesentlichen ist dies die Kunst des Managements. VN Klyukowkin in seiner Monographie „Die Persönlichkeit des Führers und die Motivation seiner Aktivitäten“ Klyukowkin V.N. Die Persönlichkeit des Leiters und die Motivation seiner Tätigkeit. / Klyukowkin V.N., Ladygin Yu.I. /Monographie / Alt. Zustand Technik. un-t, BTI. - Bijsk: Alt. Zustand Technik. un-ta, 2007. - 134 p. betrachtete einige Aspekte des Problems der Arbeit des Managers: Pflichten; Funktionen; Anforderungen an den Führer unter modernen Bedingungen; persönliche Eigenschaften; Selbstbewusstsein; Motivation. Ch.I. Barnard schrieb über die Funktionen des Leaders in dem Buch "The Functions of the Leader. Power, Incentives and Values in the Organization" Barnard C.I. Führungsfunktionen. Macht, Anreize und Werte in der Organisation. M.: 2012 - 336 S. . O.V. schrieb auch über die Funktionen und die Rolle eines Managers. Vikulina im Buch „Theorie und Praxis der Managementpsychologie: Handbuch des Personalmanagers“ Vikulina O.V. Theorie und Praxis der Managementpsychologie: Ein Handbuch für einen Personalleiter / Moskau, VLADOS-PRESS Verlag, 2008, ISBN 978-5-305-0020.

Unter modernen Bedingungen besteht die Hauptaufgabe von Managern darin, das Personal um die Hauptziele und -vorgaben der Organisation zu vereinen. In diesem Fall ist die Unternehmenskultur das Werkzeug, das die Mitarbeiter auf gemeinsame Ziele ausrichtet, was in der Folge zur erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens beiträgt. Unternehmenskultur ist eine Sammlung von Werten, Normen, Regeln und Ideen, die in der Organisation akzeptiert werden.

Die Unternehmenskultur ist eine Art Grundlage für die Entwicklung von Führungsqualitäten, da das Vorhandensein bestimmter Normen und Werte im Team es dem Leiter ermöglicht, einen einzigen Weg für die Bewegung der Organisation und ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Gleichzeitig trägt eine richtig gelebte Unternehmenskultur zur Teambildung und zur Verantwortungsbildung der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben bei. Direkte Auswirkungen auf die Bildung und Entwicklung Unternehmenskultur stellt den Anführer zur Verfügung. Dies manifestiert sich in der Regel in den Traditionen und Normen der persönlichen Interaktion im Arbeitsprozess. Dies manifestiert sich in der Reihenfolge der Berichterstattung, des Papierkrams und der Dringlichkeit der Arbeit. Aber gleichzeitig kann die Führungskraft in einer Organisation mit bereits etablierten Gesetzen und Normen die Herausbildung einer Unternehmenskultur in geringerem Maße beeinflussen, da die Organisation bereits über etablierte Formen des Miteinanders verfügt. Dennoch hat er die Möglichkeit, direkt Einfluss zu nehmen und die Standards des Miteinanders im Team ganz oder teilweise zu verändern, in diesem Fall sind seine persönlichen Qualitäten von entscheidender Bedeutung.

Daher muss die Führungskraft über besondere persönliche Eigenschaften oder die sogenannte Reihe von beruflich bedeutsamen Eigenschaften verfügen, die den Erfolg von Führungstätigkeiten sicherstellen.

Bei der Analyse der Struktur der Persönlichkeitsqualitäten einer Führungskraft werden zunächst die Persönlichkeitsmerkmale bewertet, da sie für die Ausübung von Führungstätigkeiten von großer Bedeutung sind. Neben der fachlichen Kompetenz der Führungskraft sind vor allem organisatorische, pädagogische Fähigkeiten sowie moralische und ethische Qualitäten von Bedeutung.

Der Leiter sollte ein anschauliches Beispiel für seine Mitarbeiter sein, ein Beispiel für eine solche Einstellung zum Geschäft, ein solches Verhalten zeigen, das bei seinen Untergebenen gefestigt und entwickelt werden soll.

1.2 Führungsstile und Kommunikationsstile der Führungskraft mit Untergebenen

Führungsstil ist ein Weg, ein System von Methoden, um eine Führungskraft auf Untergebene zu beeinflussen. Dies ist einer der wichtigen Faktoren effektive Arbeit eine Organisation, die voller Erkenntnisse über die potenziellen Fähigkeiten des Teams und der Menschen ist. Adizes Itzhak Calderon hat in seinem Buch „Management Styles. Effective and Ineffektive“ über den Führungsstil geschrieben. Adizes I.K. Führungsstile. Effektiv und ineffektiv. - Alpina Verlag, 2016 - 200 S. , schrieb er, dass es keine „ideale Führungskraft“ gibt, weil eine Person einfach nicht in der Lage ist, alle Rollen, die für die effektive Führung einer Organisation erforderlich sind, gleichermaßen gut zu erfüllen. In seinem Buch „Fundamentals of Management“ beschreibt Vachugov, D.D. Grundlagen des Managements / D.D. Vachugov, T.E. Bereskina, N.A. Kisljakow; unter der Redaktion von D. D. Vachugova. / - M.: Höhere Schule, 2013. - 377 S. S.169 - 170, S.174 - 179 D.D. Vachugov betrachtete Managementstile und allgemeine Konzepteüber Führungsstile, definierte sie und betrachtete sie im Detail. Der japanische Forscher Kono T.N. in seiner Arbeit "Strategie und Struktur japanischer Unternehmen" Kono T.N. Strategie und Struktur japanischer Unternehmen. Pro. aus dem Englischen. - M.: "Fall" 1987 384 S. identifiziert und beschrieben vier Arten oder Stile des Managements:

5. Innovativ-analytisch. Bei dieser Art des Managements agiert der Leader als energischer Innovator und guter Organisator. Diese Führungspersönlichkeit zeichnet sich dadurch aus, dass sie sich ihrem Unternehmen widmet, reich an Ideen ist, bereit ist, die Meinungen anderer zu berücksichtigen, Fehler toleriert.

6. Innovativ und intuitiv. Bei dieser Art der Führung präsentiert sich der Manager als autoritäre, innovationsfähige und zugleich tatkräftige Führungspersönlichkeit.

7. Konservativ-analytisch. Bei dieser Art des Managements agiert der Manager als Theoretiker, der nach Exzellenz strebt, aber kein Risiko eingeht.

8. Konservativ-intuitiv. Seine Handlungen basieren hauptsächlich auf Intuition.

Er stellte fest, dass das effektivste Management innovativ und analytisch ist, da es das rationalste ist. I. Marchenko schrieb auch über den Führungsstil in seinem Buch "Management Styles" Marchenko I. Management Styles / I. Marchenko, I. Marchenko / Personnel Service and Personnel. 2007. - Nr. 5. . Es untersucht und beschreibt die verschiedenen Führungsstile, die bereits existieren.

Der Führungsstil ist eine Reihe von Verhaltensmerkmalen eines Leiters, die sich in seinen Beziehungen zu Untergebenen manifestieren, dh die Art und Weise, wie der Leiter Untergebene führt und in der sich ein für bestimmte Situationen typisches Muster seines Verhaltens ausdrückt .

Kurt Lewin identifiziert, wie die meisten Forscher, die folgenden Führungsstile:

autoritärer Stil (Direktive);

demokratischer Stil (kollegial);

liberaler Stil (permissiv oder anarchistisch).

1. Der autoritäre Führungsstil (Direktive) zeichnet sich durch eine hohe Zentralisierung der Führung aus, wobei die Ein-Mann-Herrschaft dominiert. Der Leiter fordert, dass alle laufenden Fälle ihm und nicht jemand anderem gemeldet werden, er entscheidet allein oder hebt sie auf. Er hört nicht auf die Meinung des Teams, er entscheidet alles für sie. Die primären Managementmethoden sind Befehle, Bemerkungen, Verweise, Bestrafungen und der Entzug verschiedener Vorteile. Die Kontrolle bei diesem Führungsstil ist sehr streng und beraubt die Untergebenen der Initiative, detailliert. Die Interessen der Sache werden viel höher gestellt als die Interessen der Menschen, in der Kommunikation herrschen Unhöflichkeit und Härte vor. Der direktive (autoritäre) Führungsstil wirkt sich negativ auf das moralische und psychologische Klima aus, führt zu einem erheblichen Rückgang der Initiative, der Verantwortung der Mitarbeiter und der Selbstbeherrschung.

2. Der demokratische Führungsstil (kollegial) ist gekennzeichnet durch die Verteilung von Autorität, Verantwortung und Initiative zwischen Führungskraft und Untergebenen, Führungskraft und Stellvertretern. Der Leiter des demokratischen Stils trifft immer kollektive Entscheidungen und erfährt die Meinung des Teams zu wichtigen Produktionsfragen. Alle Teammitglieder werden zeitnah und regelmäßig über Themen informiert, die ihnen wichtig sind. Die Kommunikation zwischen dem Manager und den Untergebenen erfolgt in Form von Wünschen, Bitten, Ratschlägen, Empfehlungen, Belohnungen für qualitativ hochwertige, gute und effiziente Arbeit, spricht seine Untergebenen freundlich und höflich an, aber bei Bedarf werden Befehle erteilt. Der Anführer verteidigt die Interessen seiner Untergebenen und stimuliert ein günstiges psychologisches Klima im Team.

3. Der liberale Führungsstil (zustimmend oder anarchisch) ist durch das Fehlen einer hochaktiven Beteiligung des Leiters an der Führung seines Teams gekennzeichnet. Eine solche Führungskraft "schwimmt mit dem Strom", fordert oder wartet auf Anweisungen von oben oder gerät unter den Einfluss des Teams. Der Anführer ziehe es vor, kein Risiko einzugehen, "nicht aufzufallen". Er versucht, seine persönliche Verantwortung zu reduzieren und versucht, sich der Lösung dringender Konflikte zu entziehen. Er lässt seine Arbeit treiben, kontrolliert sie selten. Dieser Führungsstil ist in kreativen Teams vorzuziehen, wo die Mitarbeiter unabhängig sind, d. h. viele Probleme ohne Führungskraft lösen können, und in ihrer kreativen Individualität sehr unterschiedlich sind.

Betrachten Sie die Vor- und Nachteile dieser Stile.

1. Autoritärer Stil (Direktive).

Vorteile: bietet Klarheit und Effizienz der Ausführung. Nachteile: unterdrückt Eigeninitiative, schafft keine wirksamen Arbeitsanreize, verursacht Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.

2. Demokratischer Stil (kollegial).

Vorteile: schafft Voraussetzungen für eigenverantwortliches kreatives Arbeiten, mobilisiert Reserven.

Nachteile: Die Aktivität und Initiative der Mitarbeiter führen nicht immer zum Erreichen der Organisationsziele, obwohl dies nicht einmal schlecht ist.

3. Liberaler Stil (permissiv).

Vorteile: Freiheit der Darsteller. Der Nachteil ist derselbe, denn Freiheit in der Ausführung ist fast immer schädlich.

Der situative Faktor im autoritären und demokratischen Führungsstil verändert sich wie folgt:

- Disziplin, Fleiß, Verantwortung im autoritären Stil - niedrig, im demokratischen Stil - hoch.

- das psychologische Klima im Team, dh das Konfliktniveau, bei autoritärem Stil - schlecht (hoch), bei demokratischem - günstig (niedrig).

- Das Qualifikations-, Bildungs- und Kulturniveau der Darsteller im autoritären Stil ist niedrig, im demokratischen Stil hoch.

- Wertorientierungen, die im Team vorherrschen mit autoritärem Stil - individualistisch, mit demokratischem Stil - kollektivistisch.

- die Haupterwartungen der Teammitglieder an den Führungsstil in einem autoritären - autoritären oder hinterhältigen, in einem demokratischen - demokratischen.

- die Art der zu lösenden Produktionsaufgaben mit autoritärem Stil - komplex, verantwortungsbewusst, ungewohnt; unter demokratisch - einfach, vertraut.

- die Bedingungen für die Aktivitäten des Teams im autoritären Stil sind schwierig, schwierig; mit einem demokratischen Stil, leicht, einfach.

Es gibt keine „schlechten“ oder „guten“ Führungsstile. Die Art der Tätigkeit, die persönlichen Eigenschaften der Untergebenen, die spezifische Situation und andere Faktoren bestimmen das beste Verhältnis jedes Stils und des vorherrschenden Führungsstils. Eine große Studie über die Praxis der Führung in Organisationen zeigt, dass jeder der drei Führungsstile bis zu einem gewissen Grad in der Arbeit einer effektiven Führungskraft vorhanden ist.

Hinzu kommt ein inkonsequenter Führungsstil, der eine Mischung aus allen bisherigen Stilen ist. Dieser Stil desorientiert Aktivität und Kommunikation mit Untergebenen. Der Manager agiert oft abhängig von seiner emotionalen Verfassung bei der Arbeit und wendet diesen oder jenen Führungsstil an. Im Buch von O. S. Vikhansky und A.I. Naumov "Management" Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management. 5. Aufl. - M.: 2014. - 576 S. Die wichtigsten Ansätze zur Untersuchung des Führungsstils werden im Detail betrachtet. Die Autoren beschreiben nicht nur die Vorteile der einzelnen Ansätze, sondern verdeutlichen auch deren Schwächen. Die Frage des Managements wurde von V.I. Knorring in seinem Buch „Theory, Practice and Art of Management“ Knorring V.I. Theorie, Praxis und Managementkunst. - M.: 2001 - 528 S. , schrieb er, dass Managementprozesse nicht nur theoretisch betrachtet werden, sondern auch die Kunst, jede Gesellschaft zu beeinflussen: Gesellschaft, Produktionsteam, Familie, Persönlichkeit. Er formulierte die Prinzipien des Managements als theoretische Grundlage für Staats- und Industriemanagement, Methoden der Kunst der Führung eines Individuums und eines Teams.

Wenn sich die Führungskraft für die Wahl eines Systems von Managementmethoden entscheidet, nennt man das Führungsstil – Form, Manieren, Regeln, Techniken. Managementstil - die Wahl eines Systems von Managementmethoden. Wie eine Führungskraft Methoden zu einem System kombiniert, bestimmt ihren Führungsstil. Methoden und Stil sind miteinander verbunden wie Inhalt und Form. Die Methode wirkt sich teilweise auf den Stil aus, und die Form verändert die Ergebnisse der Methode. Ein schlechter Führungsstil kann die wunderbarste und effektivste Methode ruinieren. Der Führungsstil ist ein zentraler Führungsfaktor.

1.3 Die Managementeffizienz hängt zu 80 % vom Führungsstil ab

Trotz gängiger Klischees ist der vorherrschende Führungsstil überhaupt nicht vom Geschlecht abhängig, alles hängt immer von der Person selbst ab. Viele sagen, dass weibliche Führungskräfte sich mehr darauf konzentrieren, gute Beziehungen in einem Team mit einem Geschäftspartner aufrechtzuerhalten, und dass sie viel sanfter sind als männliche Führungskräfte. Und sie wiederum sind nach Ansicht vieler härter, aggressiver und ergebnisorientierter. Dem ist aber nicht so, jeder ist individuell und führt das Team so, wie er es für notwendig hält und so gut er kann, egal ob Frau oder Mann. Dass Führungsstile getrennt werden, lässt sich dadurch erklären, dass diese Stile nicht vom Geschlecht der Menschen abhängen, sondern von den persönlichen Eigenschaften und dem Temperament von Menschen, die dem einen oder anderen Führungsstil angehören. Erfolgreiche Führungskräfte beiderlei Geschlechts folgen nicht nur einem Stil, sie kombinieren intuitiv oder ganz bewusst unterschiedliche Führungsstrategien. A.V. schrieb auch über Personalmanagement. Bychkov im Buch

"Personalmanagement" Bychkova A.V. Personalmanagement: Proc. Zuschuss. - Penza: Penz-Verlag. Zustand un-ta, 2011. - 200 p. . Es spricht über die wichtigsten Ansätze für effektives Personalmanagement im Gesamtkontext der Führung einer Organisation.

Bevor wir beginnen, den Inhalt und die Merkmale der Kommunikation zwischen einem Leiter und einem Untergebenen zu betrachten, ist es notwendig, das Konzept der Führungskommunikation einzuführen. In der Kommunikation des Leiters und des Untergebenen ist der Rollencharakter ausgeprägt, Initiativen und Pflichten, Verantwortlichkeiten sind ungleich verteilt, was die Abhängigkeit eines Kommunikationsteilnehmers von einem anderen bestimmt.

Managementkommunikation ist somit eine geschäftliche Kommunikation zwischen dem Subjekt und dem Objekt des Managements in sozialen Organisationen, die aufgrund der Notwendigkeit der Verwaltung ihrer Aktivitäten mit symbolischen Mitteln durchgeführt wird. A.Yu schrieb über die Frage der Managementkommunikation. Panasyuk in seinem Buch „Managerial Communication“ Panasyuk A.Yu. Managementkommunikation: praktische Ratschläge. Verlag: Wirtschaft, 1990 - 112 S. , E. Lynchevsky schrieb darüber auch in seinem Buch "Managerkommunikation: Alles ist so einfach, alles ist so kompliziert. Situationen, Probleme, Empfehlungen." Linchevsky E., Managerkommunikation: Alles ist so einfach, alles ist so kompliziert. Situationen, Probleme, Empfehlungen. / - M.: Alpina Wirtschaftsbücher, 2008. - 274 S. Die Kommunikation zwischen einer Führungskraft und einem Untergebenen ist untrennbar mit der Führungstätigkeit verbunden. Wir können sagen, dass mit Hilfe der Kommunikation Management implementiert und organisiert wird. Kommunikation ermöglicht es Ihnen, die Aktionen der verschiedenen Teilnehmer zu koordinieren.

Geschäftskommunikation und Managementkommunikation ist ein Prozess, bei dem Informationen, Aktivitäten, Erfahrungen ausgetauscht werden, die das Erreichen eines bestimmten Ergebnisses, die Lösung eines Problems oder die Verwirklichung eines Ziels beinhalten. Das Thema Wirtschaftskommunikation wurde von B.Z. Zeldovich Zeldovich B.Z. Wirtschaftskommunikation: Lehrbuch. - M.: Verlag "Alfa-Press", 2007. - 456 p. , F.A. Kuzin Kuzin F.A. Kultur der Geschäftskommunikation: Ein praktischer Leitfaden. - 6. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: Os-89, 2002. - 320 S. , IN. Kusnezow Kusnezow I.N. Geschäftsgespräch. Geschäftsetikette: Proc. Zuschuss für Studenten. M.: Yunitn-Dana, 2005. - 431 S. , O. V. Kuznetsova O. V. Kuznetsova Geschäftskommunikation - Rostov n / D .: Phoenix, 2003. - 80 p. .

Ein wichtiges Element ist der Kommunikationsstil, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, da eines der wichtigsten Elemente für die Führungskraft die Kommunikationsfunktion ist, muss eine effektive Führungskraft Kommunikationsfähigkeiten entwickelt haben. Der Kommunikationsstil wird als eine Form des kommunikativen Verhaltens einer Person verstanden, er manifestiert sich in verschiedenen Interaktionsbedingungen - in persönlichen Beziehungen, im Führungsstil, in Geschäftsbeziehungen bei der Konfliktlösung, Entscheidungsfindung usw.

Es gibt viele Arten der Kommunikation zwischen einer Führungskraft und einem Untergebenen, betrachten Sie einige davon:

1. Unterordnungsstil der Kommunikation. Dies ist die Kommunikation zwischen Managern und Untergebenen auf der Grundlage von Verwaltungs- und Rechtsnormen. Es sorgt für eine respektvolle Kommunikation und Haltung sowohl zwischen Führungskräften und Darstellern als auch zwischen Führungskräften unterschiedlicher Ebenen.

In einer linearen Beziehung kann jeder Leiter mehrere Untergebene haben, aber jeder Untergebene hat direkt nur einen Leiter. Ein Mitarbeiter kann gleichzeitig mehreren Managern unterstellt sein, und gleichzeitig kontrolliert jeder dieser Manager die Umsetzung einer bestimmten Funktion.

2. Dienstkameradschaftlicher Kommunikationsstil. Dies ist die Kommunikation zwischen Kollegen, die auf administrativen und moralischen Normen, Koordinationsbeziehungen und Vereinbarungen basiert. Bei diesem Kommunikationsstil sollten Sie sich an eine leichtere und informellere Kommunikation halten.

3. Freundlicher Kommunikationsstil. Dies ist die Kommunikation zwischen Führungskräften, zwischen Führungskräften und Untergebenen. Im Mittelpunkt einer solchen Kommunikation stehen moralische und psychologische Normen der Interaktion, Sympathiebeziehungen.

Eine Führungskraft, die ein Gefühl von Sympathie und Vertrauen hervorruft, erhält die Möglichkeit, Menschen effektiver zu organisieren, um Ergebnisse zu erzielen, und es fällt ihm leichter, eine gemeinsame Sprache mit dem Team zu finden und in Zukunft sicher und produktiv mit ihm zusammenzuarbeiten. S. Samygin, A. Rudenko haben in ihrem Lehrbuch "Business communication. Culture of speech" über das Thema Kommunikation geschrieben. Samygin S., Rudenko A. Business communication. Eine Sprachkultur. Lernprogramm . Verlag KnoRus, 2016 - 480s. . Systematisch, konsequent und konsequent heben sie die wesentlichen Merkmale der Kommunikation hervor. Eine detaillierte Analyse der Struktur der Geschäftskommunikation wird gegeben.

Wenn ein Leader mit einem Untergebenen kommuniziert, spielt nicht nur der Kommunikationsstil eine große Rolle, sondern auch die Art der Kommunikation, also wie der Leader den Untergebenen ansprechen kann.

Betrachten Sie einige Arten der Kommunikation:

1. Bestellung.

- Die Verwaltungsentscheidung wurde getroffen.

Informationsfluss vom Vorgesetzten zum Untergebenen.

2. Gespräch.

Stand der Verwaltungsentscheidung:

- Eine Managemententscheidung wurde nicht getroffen, es besteht die Notwendigkeit, sie zu entwickeln.

- die Führungsentscheidung getroffen und dem Testamentsvollstrecker mitgeteilt wurde, zusätzliche organisatorische oder moralische und psychologische Auswirkungen auf den Untergebenen erforderlich waren.

- Umstände eingetreten sind, in denen es erforderlich ist, eine zuvor getroffene und dem Testamentsvollstrecker mitgeteilte Entscheidung der Geschäftsführung zu korrigieren.

Richtung der Bewegungsinformationen:

- Informationen gehen in zwei Richtungen vom Untergebenen zum Chef und umgekehrt.

3. Treffen.

Stand der Verwaltungsentscheidung:

- Es gibt mehrere Optionen für Managemententscheidungen, es ist notwendig, die optimalste davon zu bestimmen.

Richtung der Bewegungsinformationen:

- Informationen bewegen sich in zwei Richtungen.

4. Bericht.

Stand der Verwaltungsentscheidung:

- Die Managemententscheidung wurde getroffen und dem Auftragnehmer zuvor mitgeteilt. Richtung der Bewegungsinformationen:

- Informationen gehen vom Untergebenen zum Chef.

5. Verhandlungen.

Stand der Verwaltungsentscheidung:

- Es ist notwendig, eine gemeinsame Verwaltungsentscheidung von zwei oder mehr Verwaltungseinheiten anzunehmen oder zu entwickeln.

Richtung der Informationsbewegung: Informationen fließen in jede Richtung, je nach Anzahl der Teilnehmer und ihrem Status.

Der Anführer durchläuft bei all seinen Aktivitäten eine Reihe von Verhaltensphasen: von den starrsten, kategorischsten, wo es notwendig ist, Starrheit und Kompromisslosigkeit zu zeigen, bis zu den weichsten, loyalsten, wo der Anführer gleichberechtigt wird Gesprächspartner ohne Anzeichen von Dominanz. Aber man sollte unterscheiden zwischen Situationen, in denen und wie man sich verhalten soll und wie man mit wem spricht. Die Art der Beziehung kann Interaktion oder Opposition bilden.

Der Leiter, der Entscheidungen trifft und diese umsetzt, muss die in diesem Fall auftretenden Reaktionen von Untergebenen, Kollegen, leitenden Angestellten und bestimmten Vertretern des externen Umfelds bewältigen.

In der Führungskommunikation tauschen Menschen nicht nur Informationen aus, sondern beeinflussen sich auch gegenseitig. Gleichzeitig wird der Prozess der gegenseitigen Wahrnehmung des Untergebenen und des Leiters die Kommunikationsergebnisse maßgeblich beeinflussen. Dabei lassen sich folgende zusammenhängende Strukturelemente der Führungskommunikation unterscheiden:

1. kommunikative Komponente (Informationsaustausch zwischen Partnern, Informationsweitergabe);

2. interaktive Komponente (Interaktion der Partner durch die Organisation ihrer gemeinsamen Aktivitäten, ihre zwischenmenschliche Interaktion);

3. Wahrnehmungskomponente (gegenseitige Wahrnehmung und Beziehung der Partner, dh die Wahrnehmung einer anderen Person).

In der professionellen Kommunikation muss der Leiter, der den Untergebenen Anweisungen gibt, die Richtigkeit seines Verständnisses überprüfen. Der Grund für die meisten gescheiterten Arbeiten von Untergebenen ist, dass entweder die Ausführenden die Aufgabe nicht verstanden haben oder der Leiter nicht verstanden hat, was die Untergebenen ihm zu erklären versuchten.

Es sollte auch berücksichtigt werden, dass der Prozess der Übermittlung und Wahrnehmung von Informationen auf den gegenseitigen Vorstellungen der Partner übereinander und ihre Beziehungen basiert. Daher ist in der Geschäftskommunikation besonderes Augenmerk auf die Bildung einer angemessenen Vorstellung von sich selbst und den Absichten Ihres Partners unter Berücksichtigung psychologischer Muster zu legen.

Im Prozess der Führungskommunikation gibt die Führungskraft nicht nur diese oder jene Information weiter, sondern beeinflusst diese Information bei den Mitarbeitern und anderen Personen. Gleichzeitig ist es in einigen Fällen die Wirkung, die als Hauptziel des Managements fungiert. Daher ist es in der Managementkommunikation notwendig, die Idee genau zu formulieren, Informationen richtig zu codieren und einen Kanal für ihre Übertragung auszuwählen, da das Endergebnis davon abhängt.

1.4 Die Beziehung zwischen dem Leiter und dem Untergebenen

Die Optimierung der Beziehung zwischen dem Leiter und dem Untergebenen ist eine der wichtigsten Möglichkeiten der erzieherischen Beeinflussung. Kommunikation und Interaktion beschränken sich im Allgemeinen nicht nur auf die Lösung von Produktionsproblemen. Sie gehen über den gewöhnlichen Kontakt hinaus und breiten sich in verschiedenen Bereichen aus. Menschenleben. Sergei Kamionsky schrieb in seinem Buch "Management of Subordinates. Effective Leader Technologies" Kamionsky Sergey über Beziehungen zu Untergebenen. Führung von Untergebenen. Wirksame Führungstechnologien. Ed. Lenand. 2014 - 232 S. , erklärte er ausführlich und in einer verständlichen Sprache die psychologischen Technologien zur Führung von Untergebenen, wie es psychologisch richtig ist, die Kommunikation mit Untergebenen aufzubauen, wie man Besprechungen und Besprechungen effektiv abhält, schrieb auch Yu.A. Lukash in seinem Handbuch "Vorgesetzte und Untergebene: Wer ist wer, Beziehungen und Konflikte" über dieses Thema nachgedacht. Die Erweiterung des Kommunikationskreises über den Arbeitsprozess hinaus gibt der Führungskraft zusätzliche Informationen über die Person und bildet die Basis zur Einflussnahme tägliche Aktivitäten. Dadurch ist es möglich, das Beziehungs- und Leistungsmanagement zu verbessern.

Eine positive Wahrnehmung der Menschen voneinander führt zur Bildung einer elementaren emotionalen Disposition, einer positiven Einstellung zu jemandem, etwas und dann zu Vertrauen - einer stabilen Disposition, die auf einer hohen individuellen Bewertung basiert. Die Disposition gegenüber Menschen äußert sich in Respekt, Hilfsbereitschaft in schwierigen Zeiten. Die Arbeitsbereitschaft liegt in ihrem Enthusiasmus bis hin zur Identifikation mit dem eigenen Geschäft, schrieb V.R. dazu. Vesnin Vesnin V.R. Verwaltung: Proc. - M.: TK Velby, 2014. - 504 S. Mit. - 86 .

Konzeptdefinition

Was bedeutet das Wort „Führer“? Dies ist derjenige, der „an der Hand führt“. Jede Organisation sollte eine Person haben, die für die Überwachung aller im Unternehmen tätigen Einheiten verantwortlich ist. Diese Art von Verantwortung beinhaltet die Überwachung der Handlungen der Mitarbeiter. Das ist die Essenz der Arbeit jeder Führungskraft.

Die oberste Hauptaufgabe des Top-Managers besteht darin, die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Der Manager erledigt diese Arbeit ohne die Hilfe seiner Untergebenen. Und sein gewohntes Verhalten gegenüber dem Team soll ihn zur Arbeit motivieren. Das ist der Führungsstil der Führungskraft. Was sind die Wurzeln dieses Konzepts?

Das Wort Stil ist griechischen Ursprungs. Ursprünglich war dies der Name des Stabes, der zum Schreiben auf einer Wachstafel bestimmt war. Etwas später wurde das Wort "Stil" in einem etwas anderen Sinne verwendet. Es begann, die Art der Handschrift anzuzeigen. Dies lässt sich über den Führungsstil der Führungskraft sagen. Es ist eine Art Handschrift im Handeln eines Top-Managers.

Führungsstile bei der Führung eines Teams können unterschiedlich sein. Aber im Allgemeinen hängen sie von den Führungs- und Verwaltungsqualitäten der Person in dieser Position ab. Bei der Ausübung der Arbeitstätigkeit findet die Bildung eines individuellen Führungstyps, seiner "Handschrift", statt. Dies erlaubt uns zu sagen, dass es unmöglich ist, zwei identische Bosse mit demselben Stil zu finden. Ein solches Phänomen ist individuell, da es durch die spezifischen Merkmale einer bestimmten Person bestimmt wird, die ihre Besonderheit bei der Arbeit mit Personal widerspiegeln.

Einstufung

Es wird angenommen, dass die Person, die jeden Morgen gerne zur Arbeit geht, glücklich ist. Und das hängt direkt von seinem Chef ab, davon, welcher Leiter den Führungsstil anwendet, von seiner Beziehung zu seinen Untergebenen. Die Managementtheorie widmete sich diesem Thema schon zu Beginn ihrer Entstehung, also vor fast hundert Jahren. Nach den von ihr vorgebrachten Konzepten gab es schon damals eine Reihe von Arbeits- und Führungsstilen des Kopfes. Wenig später schlossen sich ihnen andere an. Deswegen moderne Theorie Das Management berücksichtigt das Vorhandensein vieler Führungsstile. Lassen Sie uns einige von ihnen genauer beschreiben.

Demokratisch

Dieser Führungsstil basiert auf der Beteiligung von Untergebenen an der Entscheidungsfindung mit der Aufteilung der Verantwortung zwischen ihnen. Der Name dieser Art der Arbeit eines Top-Managers kommt uns aus der lateinischen Sprache. Darin bedeutet Demos „Herrschaft des Volkes“. Der demokratische Führungsstil des Führers gilt heute als der beste. Basierend auf den Forschungsdaten ist es 1,5- bis 2-mal effektiver als alle anderen Arten der Kommunikation zwischen einem Chef und seinen Untergebenen.

Nutzt der Leader einen demokratischen Führungsstil, dann setzt er in diesem Fall auf die Initiative des Teams. Gleichzeitig erfolgt eine gleichberechtigte und aktive Beteiligung aller Mitarbeiter an den Diskussionsprozessen über die Unternehmensziele.

In einem demokratischen Führungsstil gibt es eine Interaktion zwischen der Führungskraft und den Untergebenen. Gleichzeitig entsteht im Team ein Gefühl des gegenseitigen Verständnisses und Vertrauens. Es ist jedoch erwähnenswert, dass der Wunsch eines Top-Managers, die Meinung der Mitarbeiter des Unternehmens zu bestimmten Themen zu hören, nicht stattfindet, weil er selbst etwas nicht versteht. Der demokratische Führungsstil der Führungskraft suggeriert, dass sich eine solche Führungskraft bewusst ist, dass beim Besprechen von Problemen neue Ideen entstehen. Sie werden sicherlich den Prozess der Zielerreichung beschleunigen und die Qualität der Arbeit verbessern.

Wenn der Anführer von allen Führungsstilen und -methoden einen demokratischen für sich gewählt hat, bedeutet dies, dass er seinen Untergebenen seinen Willen nicht aufzwingen wird. Wie wird er darauf reagieren? Solch eine Führungskraft wird es vorziehen, Methoden der Stimulation und Überzeugung anzuwenden. Er wird erst dann zu Sanktionen greifen, wenn alle anderen Mittel vollständig ausgeschöpft sind.

Der demokratische Führungsstil der Führungskraft ist hinsichtlich der psychologischen Wirkung am günstigsten. Ein solcher Chef zeigt aufrichtiges Interesse an den Mitarbeitern und schenkt ihnen freundliche Aufmerksamkeit unter Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse. Solche Beziehungen wirken sich positiv auf die Ergebnisse der Teamarbeit, auf die Aktivität und Initiative von Spezialisten aus. Die Menschen sind mit ihrer eigenen Arbeit zufrieden. Zufrieden mit ihrer Position im Team. Der Zusammenhalt der Mitarbeiter und günstige psychische Rahmenbedingungen wirken sich positiv auf die körperliche und seelische Gesundheit der Menschen aus.

Natürlich sind Managementstile und Führungsqualitäten eng verwandte Konzepte. Aufgrund der demokratischen Natur der Kommunikation mit Untergebenen sollte der Chef also eine hohe Autorität unter den Mitarbeitern genießen. Er muss auch über ausgezeichnete organisatorische, intellektuelle, psychologische und kommunikative Fähigkeiten verfügen. Andernfalls wird die Implementierung dieses Stils ineffizient. Die demokratische Art der Führung hat zwei Spielarten. Betrachten wir sie genauer.

abwägender Stil

Bei der Verwendung werden die meisten Probleme, mit denen das Team konfrontiert ist, zum Zeitpunkt ihrer allgemeinen Diskussion gelöst. Eine Führungskraft, die in ihrer Arbeit einen abwägenden Stil anwendet, berät sich oft mit Untergebenen, ohne seine eigene Überlegenheit zu zeigen. Sie verschiebt die Verantwortung für die Folgen, die sich aus den getroffenen Entscheidungen ergeben können, nicht auf die Mitarbeiter.

Deliberative Führungskräfte nutzen ausgiebig die wechselseitige Kommunikation mit ihren Untergebenen. Sie vertrauen den Mitarbeitern. Natürlich werden die wichtigsten Entscheidungen nur vom Manager getroffen, aber gleichzeitig erhalten Spezialisten das Recht, bestimmte Probleme unabhängig zu lösen.

Teilnehmender Stil

Dies ist eine andere Version der demokratischen Art der Führung. Die Hauptidee besteht darin, die Mitarbeiter nicht nur in das Treffen bestimmter Entscheidungen einzubeziehen, sondern auch die Kontrolle über deren Ausführung auszuüben. In diesem Fall vertraut der Anführer seinen Untergebenen voll und ganz. Darüber hinaus kann die Kommunikation zwischen ihnen als offen bezeichnet werden. Der Chef verhält sich auf der Ebene eines der Teammitglieder. Gleichzeitig wird jedem Mitarbeiter das Recht eingeräumt, seine eigene Meinung zu einer Vielzahl von Themen frei zu äußern, ohne negative Reaktionen befürchten zu müssen. In diesem Fall wird die Verantwortung für Arbeitsausfälle zwischen dem Leiter und den Untergebenen geteilt. Mit diesem Stil können Sie ein effektives System der Arbeitsmotivation erstellen. Dadurch ist es möglich, die Ziele, die sich dem Unternehmen stellen, erfolgreich zu erreichen.

liberaler Stil

Diese Art der Führung wird auch als frei bezeichnet. Denn sie setzt eine Neigung zu Nachsicht, Toleranz und Anspruchslosigkeit voraus. Der liberale Führungsstil zeichnet sich durch völlige Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter aus. Gleichzeitig nimmt die Führungskraft nur minimal an diesem Prozess teil. Er zieht sich von den ihm übertragenen Funktionen zurück, um die Aktivitäten seiner Untergebenen zu überwachen und zu kontrollieren.

Wir können sagen, dass Führungstypen und Managementstile eng miteinander verbunden sind. So wird eine liberale Haltung in einem Team von einer Person zugelassen, die nicht ausreichend kompetent und sich ihrer offiziellen Position nicht sicher ist. Eine solche Führungskraft kann nur dann entscheidende Schritte unternehmen, wenn sie von einem Vorgesetzten Anweisungen erhalten hat. Er vermeidet jede mögliche Verantwortung, wenn er unbefriedigende Ergebnisse erhält. Die Lösung wichtiger Probleme in einem Unternehmen, in dem eine solche Führungskraft arbeitet, findet oft ohne seine Beteiligung statt. Um seine Autorität zu festigen, zahlt der Liberale seinen Untergebenen nur unverdiente Boni und gewährt verschiedene Arten von Vorteilen.

Wo kann eine solche Richtung aus all den bestehenden Führungsstilen der Führungskraft gewählt werden? Sowohl die Arbeitsorganisation als auch die Disziplin im Unternehmen müssen auf höchstem Niveau sein. Möglich ist dies beispielsweise in einer Sozietät namhafter Rechtsanwälte oder in einer Schriftstellergewerkschaft, in der sich alle Mitarbeiter kreativ engagieren.

Der liberale Führungsstil aus psychologischer Sicht kann auf zweierlei Weise betrachtet werden. Alles hängt davon ab, welche Spezialisten diesen Leitfaden ausführen. Ein ähnlicher Stil wird ein positives Ergebnis erzielen, wenn das Team aus verantwortungsbewussten, disziplinierten, hochqualifizierten Mitarbeitern besteht, die in der Lage sind, selbstständig kreative Arbeit zu leisten. Eine solche Führung lässt sich auch dann erfolgreich umsetzen, wenn sachkundige Assistenten im Unternehmen vorhanden sind.

Es gibt auch solche Kollektive, in denen Untergebene ihren Chef kommandieren. Er ist ihnen einfach als "guter Mann" bekannt. Aber das kann nicht lange so weitergehen. Im Falle einer Konfliktsituation hören verärgerte Mitarbeiter auf zu gehorchen. Dies führt zur Entstehung eines hinterhältigen Stils, der zu einer Abnahme der Arbeitsdisziplin, zur Entwicklung von Konflikten und anderen negativen Phänomenen führt. Aber in solchen Fällen zieht sich der Leiter einfach aus den Angelegenheiten des Unternehmens zurück. Das Wichtigste für ihn ist, gute Beziehungen zu seinen Untergebenen zu pflegen.

Autoritärer Stil

Es bezieht sich auf die dominante Art der Führung. Es basiert auf dem Willen des Chefs, seinen Einfluss geltend zu machen. Der Chef eines autoritären Führungsstils stellt den Mitarbeitern des Unternehmens nur ein Minimum an Informationen zur Verfügung. Dies liegt an seinem Misstrauen gegenüber seinen Untergebenen. Ein solcher Anführer versucht, loszuwerden talentierte Menschen und starke Arbeiter. Der Beste in diesem Fall ist derjenige, der in der Lage ist, seine Gedanken zu verstehen. Dieser Führungsstil schafft eine Atmosphäre von Intrigen und Klatsch im Unternehmen. Gleichzeitig bleibt die Unabhängigkeit der Arbeiter am geringsten. Alle aufkommenden Probleme werden von Untergebenen gesucht, um vom Management gelöst zu werden. Schließlich kann niemand vorhersagen, wie die Behörden auf eine bestimmte Situation reagieren werden.

Der Chef eines autoritären Führungsstils ist einfach unberechenbar. Die Leute trauen sich nicht einmal, ihm die schlechte Nachricht zu überbringen. Infolgedessen lebt ein solcher Chef im vollen Vertrauen darauf, dass alles genau so gelaufen ist, wie er es erwartet hat. Mitarbeiter stellen keine Fragen und argumentieren nicht, selbst wenn sie erhebliche Fehler in der Entscheidung des Managers sehen. Das Ergebnis der Tätigkeit eines solchen Top-Managers ist die Unterdrückung der Initiative von Untergebenen, die ihre Arbeit beeinträchtigt.

Bei einem autoritären Führungsstil liegt die gesamte Macht in den Händen einer Person. Nur er ist in der Lage, alle Probleme im Alleingang zu lösen, die Aktivitäten der Untergebenen zu bestimmen und ihnen nicht die Möglichkeit zu geben, unabhängige Entscheidungen zu treffen. Mitarbeiter führen in diesem Fall nur das aus, was ihnen befohlen wird. Deshalb sind alle Informationen für sie auf ein Minimum reduziert. Der Leiter des autoritären Teammanagements kontrolliert streng die Aktivitäten seiner Untergebenen. Solch ein Chef hat genug Macht in seinen Händen, um den Arbeitern seinen Willen aufzuzwingen.

In den Augen eines solchen Führers ist ein Untergebener eine Person, die von der Arbeit angewidert ist und sie nach Möglichkeit meidet. Dies wird zum Grund für die ständige Nötigung des Mitarbeiters, die Kontrolle über ihn und die Umsetzung von Strafen. Die Stimmungen und Emotionen der Untergebenen werden in diesem Fall nicht berücksichtigt. Der Anführer hat Abstand zu seinem Team. Gleichzeitig appelliert der Autokrat gezielt an die niedrigsten Bedürfnisse seiner Untergebenen, weil er glaubt, dass es für sie am wichtigsten ist.

Wenn wir diesen Führungsstil aus psychologischer Sicht betrachten, dann ist er der ungünstigste. Schließlich nimmt die Führungskraft in diesem Fall den Mitarbeiter nicht als Person wahr. Mitarbeiter sind ständig unterdrückte kreative Manifestationen, wodurch sie passiv werden. Menschen sind unzufrieden mit der Arbeit und der eigenen Position im Team. Auch das psychologische Klima im Unternehmen wird ungünstig. Oft entstehen Intrigen im Team und Speichellecker tauchen auf. Dies erhöht die Stressbelastung der Menschen, was ihrer moralischen und körperlichen Gesundheit schadet.

Die Verwendung eines autoritären Stils ist nur unter bestimmten Umständen effektiv. Zum Beispiel unter Kampfbedingungen, in Notsituationen, in der Armee und in einem Team, in dem das Bewusstsein seiner Mitglieder auf der niedrigsten Stufe ist. Der autoritäre Führungsstil hat seine eigenen Variationen. Betrachten wir sie genauer.

Aggressiver Stil

Ein Manager, der sich diese Art der Personalführung zu eigen gemacht hat, glaubt, dass die Menschen von Natur aus meist dumm und faul sind. Daher versuchen sie, nicht zu arbeiten. In dieser Hinsicht betrachtet es eine solche Führungskraft als seine Pflicht, die Mitarbeiter zur Erfüllung ihrer Pflichten zu zwingen. Er erlaubt sich keine Teilnahme und Sanftheit.

Was kann die Tatsache bedeuten, wenn eine Person unter allen Führungsstilen genau aggressiv gewählt hat? Die Persönlichkeit der Führungskraft weist in diesem Fall besondere Merkmale auf. Solch eine Person ist unhöflich. Er begrenzt den Kontakt mit Untergebenen, indem er sie auf Distanz hält. Bei der Kommunikation mit Mitarbeitern erhebt ein solcher Chef oft die Stimme, beleidigt Menschen und gestikuliert aktiv.

Aggressiver biegsamer Stil

Diese Art der Führung zeichnet sich durch ihre Selektivität aus. Ein solcher Chef zeigt Aggression gegenüber seinen Mitarbeitern und gleichzeitig Hilfsbereitschaft und Nachgiebigkeit gegenüber einer höheren Instanz.

Egoistischer Stil

Dem Manager, der sich diese Art des Personalmanagements zu eigen gemacht hat, scheint es, dass er allein alles weiß und kann. Aus diesem Grund übernimmt ein solcher Chef die alleinige Entscheidung über die Fragen der Aktivitäten des Teams und der Produktion. Ein solcher Anführer toleriert die Einwände seiner Untergebenen nicht und neigt zu voreiligen Schlussfolgerungen, die nicht immer richtig sind.

freundlicher Stil

Im Mittelpunkt dieser Art von Beziehung zwischen dem Anführer und den Untergebenen steht der Autoritarismus. Dennoch gibt der Chef seinen Mitarbeitern die Möglichkeit, an einigen Entscheidungen mitzuwirken, schränkt aber deren Handlungsspielraum ein. Die Ergebnisse der Teamarbeit werden zusammen mit dem Bestrafungssystem, das eine beherrschende Stellung einnimmt, auch durch einige Belohnungen bewertet.

Abschließend

Der individuelle Führungsstil einer Führungskraft kann sehr unterschiedlich sein. Gleichzeitig sind alle seine oben angegebenen Typen in reiner Form einfach nicht zu finden. Hier kann nur das Vorherrschen bestimmter Merkmale erfolgen.

Deshalb ist die Definition des besten Führungsstils nicht einfach zu geben. Ein Senior Manager muss die obige Einteilung kennen und in der Lage sein, jede der Kategorien des Personalmanagements je nach Situation und Vorhandensein einer bestimmten Aufgabe anzuwenden. Dies ist in der Tat die Kunst eines wahren Führers.

Man kann nicht sagen, dass absolut alles in der Arbeit nur vom Mitarbeiter oder nur vom Manager abhängt. Dies ist eine aktive Gegenarbeit:

der Mitarbeiter muss beruflich, psychologisch und motivierend wachsen,
als Führungskraft - den richtigen Führungsstil anzuwenden: Anweisungen, Anweisungen und Unterstützung zum richtigen Zeitpunkt zu geben, aber auch Handlungsspielraum zum richtigen Zeitpunkt zu geben.

Heute sprechen wir über das situative Führungsmodell, das von den beiden Wissenschaftlern Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelt wurde.

situative Führung

Situative Führung ist ein Ansatz zur Führung von Menschen, der auf der Anwendung von 4 Führungsstilen basiert, abhängig von der Situation und dem Entwicklungsstand der Mitarbeiter in Bezug auf die Aufgabe.

Die situative Führungstheorie wurde 1960 in dem Buch Management of Organizational Behavior von den amerikanischen Verhaltensforschern Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelt und beschrieben.

Nach der Hersey-Blanchard-Theorie hängt die Wahl des Führungsstils von der Bereitschaft des Mitarbeiters ab, Aufgaben zu erfüllen.

Ein Mitarbeiter ist bereit, Aufgaben auszuführen, wenn:

in der Lage, es zu tun
will es tun
selbstbewusst

Nach diesem Modell gibt es 4 Führungsstile und 4 Entwicklungsgrade des Untergebenen.

Mitarbeiterlevel

Die beiden Hauptkriterien, anhand derer ein Mitarbeiter der einen oder anderen Entwicklungsstufe in Bezug auf die Aufgabe zugeordnet werden kann, sind − Professionalität und Motivation.

R 1 - "Unfähig, aber konfiguriert."

Professionalität: nur Grundkenntnisse.

Motivation: hoch, viel Enthusiasmus.

Zum Beispiel ein Hochschulabsolvent. Bildlich gesprochen handelt es sich hier um einen „begeisterten Anfänger“.

P 2 - "Nicht möglich und nicht konfiguriert."

Professionalität: Kenntnisse und Fähigkeiten haben

Motivation: wenig motiviert/demotiviert

Zum Beispiel haben sich die Erwartungen an die Arbeit nicht erfüllt, Ideen fanden keine Resonanz beim Leiter, er hörte auf, an das Unternehmen zu glauben.

P 3 - "Fähig, aber nicht konfiguriert."

Professionalität: über das Wissen und die gut entwickelten Fähigkeiten verfügen, um die Aufgabe zu erfüllen

Motivation: Selbstvertrauen und Selbstvertrauen ist instabil, was die Motivation beeinträchtigen kann

Beispielsweise muss einem Mitarbeiter deutlich gemacht werden, dass er vertraut – der Mitarbeiter muss erkennen, dass er unabhängig sein darf.

R 4 - "Fähig und gestimmt."

Professionalität: Beherrschung der Fähigkeiten

Motivation: Motiviert und selbstbewusst.

Es ist genau über die Entwicklung der Mitarbeiter in Bezug auf die Aufgabe. Ein und dieselbe Person kann sich in Bezug auf unterschiedliche Aufgaben auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden. Einige fallen ihm schon leicht, andere noch schwer. Dementsprechend und Führungsstil ist situativ.

Führungsstile

S 1 - Direktiver Stil oder Führung durch Befehl.

Der Leiter gibt konkrete Anweisungen und überwacht die Ausführung der Aufgaben. Die Hauptführungsweise sind starre Zielsetzungen und Anweisungen.

S 2 - Mentoring-Stil oder Führung durch Verkauf von Ideen - eine Kombination aus hoher Aufgaben- und Menschenorientierung.

Der Leiter gibt Anweisungen und überwacht die Ausführung von Aufgaben, erklärt aber gleichzeitig dem Untergebenen die getroffenen Entscheidungen und lädt ihn ein, seine Ideen und Vorschläge zu äußern.

S 3 - Unterstützender Stil oder Führung durch Beteiligung an der Organisation des Arbeitsprozesses - hohe Menschenorientierung und geringe Aufgabenorientierung.

Der Leiter unterstützt und hilft seinen Untergebenen bei ihrer Arbeit. Der Leiter ist in den Entscheidungsprozess eingebunden, aber die Entscheidungen werden eher von den Untergebenen getroffen.

S 4 - Delegierungsstil oder Führung durch Delegation.

Der Leiter überträgt Befugnisse, Rechte und Pflichten auf andere Teammitglieder.

Wahl des Führungsstils

Jede Ebene der Mitarbeiterentwicklung in Bezug auf die Aufgabe hat ihren eigenen Führungsstil:

P1 -S 1: motiviert, aber unprofessionell - braucht Anweisungen

Für einen Mitarbeiter der Stufe P1 („Nicht fähig, aber konfiguriert“) stellen wir die Aufgabe klar und geben Anweisungen. Der Mitarbeiter braucht Kontrolle.

P2 - C2: nicht motiviert und unprofessionell - braucht Coaching

Ein Mitarbeiter auf P2-Niveau („Nicht fähig und nicht eingestimmt“) braucht sowohl Anweisungen als auch die Unterstützung einer Führungskraft, daher ist ein Mentoring-Stil (C2) optimal. Sie schulen einen Mitarbeiter und steigern seine Professionalität.

P3 - C3: professionell, aber nicht motiviert - brauchen Unterstützung

Der P3-Level-Mitarbeiter ist in der Lage, das Problem zu lösen, ist aber nicht eingestimmt. Mit seinen Kenntnissen und Fähigkeiten ist alles in Ordnung, das Problem ist nur Motivation und Selbstvertrauen. Dementsprechend wählt die Führungskraft einen unterstützenden Stil (C3), damit der Mitarbeiter merkt, dass er selbstständig sein darf – seine Ideen schwingen mit und werden in Arbeitserfolg umgesetzt.

P4 - C4: motiviert und professionell - Delegation erforderlich

Ein motivierter, erfahrener und problemlösender P4-Mitarbeiter (Able and Attuned) kann Führungsstile für die Entwicklung von weniger erfahrenen Mitarbeitern führen und anwenden.

professionelle Strecke

Ein interessierter, aber unerfahrener Anfänger braucht Anleitung und starke Anleitung.

Allmählich gewöhnt er sich an die Arbeit, aber der erste Enthusiasmus beginnt zu schwinden – und hier ermutigt ihn der Leiter, selbstständig zu sein, in bestimmten Situationen nach Lösungen zu suchen.

Die Professionalität wächst, aber die Motivation kann aufgrund von Müdigkeit oder Schwierigkeiten bei der Selbstverwirklichung abnehmen. Die Hauptsache in diesem Moment ist, die Neigungen zu entwickeln und den Mitarbeiter nicht „zurückzuzahlen“, dh er braucht Unterstützung. Wenn er das Gefühl hat, zurechtzukommen, seine Ideen interessant sind, er es schafft, die richtigen Lösungen zu finden und sich selbst zu verwirklichen, wird die Motivation zur gesteigerten Professionalität hinzugefügt. Geschieht dies nicht, kündigt in dieser Phase oft der Mitarbeiter mit geringer Motivation.

Der Mitarbeiter hat sich zu einer hohen Professionalität und Motivation entwickelt. In der vierten Phase erhält er sein Projekt und beginnt, das Team der Abteilung oder des Projekts zu leiten.

Management und praktische Psychologie zeigen, dass für die überwiegende Mehrheit der Untergebenen, wenn sie einen Befehl von einem Manager erhalten, Faktoren wie der Ton, das Verhalten des Leiters, bestimmte Wörter, in denen Anweisungen gekleidet sind, usw. von großer Bedeutung sind. Es ist auch sehr wichtig, ob die Führungskraft die Meinungen der Mitarbeiter berücksichtigt oder im Gegenteil ignoriert, ob er Rollen für sie auswählt, die dem beruflichen Potenzial jeder einzelnen Person entsprechen.

Diese Eigenschaften bilden einen spezifischen Führungsstil. Sie wird in der Regel durch das Niveau der allgemeinen und fachlichen Kenntnisse, Erfahrungen, Ideale und Wertesysteme des Managers sowie durch sein Temperament bestimmt – also durch alles, was den Inhalt seiner Persönlichkeit bestimmt.

Autoritärer Stil

Bei einem autoritären Führungsstil nutzt die Führungskraft hauptsächlich ihre eigene Erfahrung und beruft sich nur auf ihr eigenes Wissen, während sie die Meinung ihrer Untergebenen und ihre persönlichen Ziele und Interessen ganz oder teilweise ignoriert. Hier funktioniert meist das alte Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“: Die Arbeitsleistung wird ausschließlich durch Strafen oder umgekehrt durch Belohnungen sichergestellt. Eine autoritäre Führungskraft versucht nicht, den Mitarbeitern die Vorteile zu erklären, die das Unternehmen und sie selbst erwarten, wenn sie ihre Pflichten erfüllen. Man sollte jedoch nicht denken, dass der autoritäre Stil von Natur aus bösartig ist und nicht zum Vorteil des Unternehmens oder seiner Abteilungen eingesetzt werden kann, in denen er angewendet wird. In der Anfangsphase der Gründung einer Organisation, wenn den Mitarbeitern die erforderlichen Fähigkeiten und eine klare Vorstellung von den Zielen der Organisation fehlen, kann dies sehr nützlich sein. Diese Situation sollte jedoch die Verwendung des autoritären Stils praktisch einschränken. Sein Hauptnachteil besteht darin, dass es dazu beiträgt, die kreative Initiative von Untergebenen zu verringern, das soziopsychologische Klima verschlechtert und zu Personalfluktuation führt. Ein Lehrbuch für Management ist das Beispiel von Henry Ford. Die darin von der Führung verbreitete Vorstellung vom Mitarbeiter als „Rädchen im Getriebe“, das jederzeit durch ein anderes ersetzt werden kann, führte in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts zu einer unglaublichen Personalfluktuation und einem Abfall der Professionalität des Personals.

Der autoritäre Führungsstil hat zwei Hauptunterarten: bürokratisch und paternalistisch. Grundlage des bürokratischen Stils ist eine starre Verwaltungshierarchie. Die Funktionen der Mitarbeiter sind klar verteilt und jedem von ihnen zugeordnet. Untergebene sind nicht in die Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden, während ihre Handlungen von und nach kontrolliert werden. Die Verantwortung für die Nichterfüllung bestimmter Aufgaben ist streng individuell, Kontakte mit Untergebenen sind in der Regel formalisiert und nur auf offizielle Angelegenheiten beschränkt.

Mit dem paternalistischen Stil kommt die Hierarchie der Beziehungen klar zum Ausdruck, der Chef erscheint als Eigentümer, der allein entscheidet. Seine Anweisungen Untergebenen haben kein Recht, sie zu ignorieren oder gar zu diskutieren. Oft bleibt die Bedeutung dieser Entscheidungen völlig unverständlich. Die Ausführung der Befehle des Leiters wird streng kontrolliert; Je nach Ergebnis ihrer Arbeit werden Mitarbeiter belohnt oder bestraft. Das Ignorieren der persönlichen Qualitäten und beruflichen Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter geht einher mit dem Gedanken der vollständigen Austauschbarkeit der Teammitglieder. Trotz der strengen Hierarchie erhalten Beziehungen einen persönlichen Charakter, der über den rein offiziellen Rahmen hinausgeht. Der Führer des paternalistischen Stils betrachtet alle Mitarbeiter, die in der Abteilung oder im Unternehmen arbeiten, als eine Familie. Er selbst spielt die Rolle des "Vaters" und der Rest - die Rolle der Kinder, gehorsam oder dumm. Deshalb ist eine kollektive Verantwortung für Ausfälle vorgesehen. Darüber hinaus sind sogar die außerdienstlichen Probleme der Untergebenen (bis hin zu den Wechselfällen des persönlichen Lebens eines jeden von ihnen) Gegenstand der Sorge des Managers.

Es ist merkwürdig, dass die Mehrheit der Fachleute den autoritären Führungsstil, wenn nicht "gefährdet", dann sehr stark an Positionen verloren hat. In den Vereinigten Staaten zum Beispiel wurde es in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts überall verwendet, und jetzt ist es in den meisten Unternehmen, insbesondere in großen, praktisch verschwunden. Bemerkenswert ist, dass dieser Stil sehr oft mit der Regierungsform des Staates und dem Grad seiner Demokratie in Verbindung gebracht wird. So überwiegt in Ländern, in denen sozialistische Parteien traditionell stark sind (zB Italien, Spanien), eine paternalistische Führung. Beispiele für Organisationen mit einem solchen Management sind die italienische Abteilung von Parmalat, Signoria di Firenza und viele andere. Dieser Stil ist in staatlichen Organisationen sehr hartnäckig. Italiens größtes Energieunternehmen ENEL beispielsweise, zu 65 % in Staatsbesitz, versucht derzeit, sich gegen das französische Monopolunternehmen EdF zu wehren, das versucht, eine Sperrbeteiligung an Italiens zweitgrößtem Stromproduzenten Montedison zu erwerben. Zu den Gründen für die geringe Überlebensfähigkeit dieser italienischen Unternehmen gehören nicht zuletzt die autoritären Methoden ihrer Führung, aufgrund derer Entscheidungen fast ausschließlich von der politischen Situation im Land und dem Willen der Regierungspartei und nicht von wirtschaftlicher Zweckmäßigkeit abhängen. Abgesehen von allem Gesagten erweisen sich autoritäre Managementmethoden oft als Schleier, der die Unehrlichkeit der Mitarbeiter des Unternehmens verbirgt und zur Verschmelzung des Kapitals mit der Bürokratie staatlicher Organisationen beiträgt, wie im Fall von Parmalat.

Demokratischer Stil

Der demokratische Führungsstil basiert auf einer Kombination des Prinzips der Befehlseinheit mit der aktiven Beteiligung von Untergebenen an der Leitung, Organisation und Kontrolle aller Aktivitäten des Unternehmens. Eine demokratische Führungskraft versucht, einen Teamgeist unter den Mitarbeitern zu formen. Ein solcher Chef ist sich in der Regel der persönlichen Qualitäten, Arbeitsfähigkeiten, Talente und Neigungen jedes einzelnen Mitarbeiters bewusst; Auf der Grundlage dieser Informationen trifft er Entscheidungen. Gleichzeitig wird die Meinung des Teams zu dieser oder jener Initiative unbedingt berücksichtigt. Der demokratische Stil ist am effektivsten beim Aufbau von Teambeziehungen, er schafft eine freundliche Atmosphäre nicht nur zwischen Chef und Untergebenen, sondern auch zwischen allen Mitarbeitern, wodurch Sie bessere Ergebnisse erzielen können. Der demokratische Stil beinhaltet den Einsatz von Methoden der Überzeugung und „sanfter“ Nötigung: Jeder Mitarbeiter kann seine persönlichen Ziele klar artikulieren – und gleichzeitig verhindert dies nicht eine effektive Interaktion zwischen dem Vorgesetzten und den Untergebenen.

Allerdings hat dieser Führungsstil auch einige Nachteile: Es wird viel mehr Zeit für die Diskussion des Problems aufgewendet; Teamarbeit wird nur dann erfolgreich sein, wenn der Chef ein bemerkenswertes Talent hat, mit Menschen zu sprechen und sie zu überzeugen.

Deshalb verwenden Unternehmen oft nicht den demokratischen Stil selbst, sondern seine Variante, den sogenannten kooperativen Stil. Es läuft auf die folgenden Hauptpunkte hinaus:

Gegenseitige Beeinflussung von Führungskraft und Mitarbeitern durch Verzicht der Führungskraft auf einen Teil seiner Entscheidungskompetenzen und deren Übertragung auf Untergebene;

Die Verteilung von Funktionen und Rollen unter Berücksichtigung der Kompetenz der Gruppenmitglieder (die allgemeine Aufgabe wird in mehrere private aufgeteilt, die jeweils von einem bestimmten Mitarbeiter wahrgenommen werden);

Der Informationsaustausch findet nicht nur zwischen Chef und Untergebenem statt, sondern auch zwischen Kollegen; Mitarbeiter haben in der Regel keine Geheimnisse voreinander;

Konflikte werden durch Verhandlungen und Kompromisse gelöst, einseitige autoritäre Lösungen gibt es nicht;

Die Aufmerksamkeit der Führungskraft für die Aktivitäten der Teammitglieder dient als Garantie für ihre Zufriedenheit mit ihrer Arbeit und im Team;

Der Leiter legt besonderen Wert auf die Verwirklichung der persönlichen und beruflichen Interessen der Mitglieder der Organisation;

Vertrauen ist eine notwendige Grundlage für die Zusammenarbeit und eine unabdingbare Voraussetzung für die Arbeit;

Im Vordergrund steht die Entwicklung des Personals und der gesamten Organisation, der Prozess der Aus- und Weiterbildung des Personals wird unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Organisation und der Interessen der Mitarbeiter aufgebaut und zielt darauf ab, ihr persönliches Interesse an den Ergebnissen ihrer Arbeit zu stärken .

Der kooperative Stil ist derzeit in den meisten westlichen Unternehmen am weitesten verbreitet. „Wir haben nicht die Möglichkeit, alle Nuancen der Arbeit aller Mitarbeiter streng zu kontrollieren, und wir sollten dies nicht tun“, sagt Albert van Gried, Marketingleiter bei Philips, um ihre Fähigkeiten zurückzugeben und zu verbessern, das Prinzip des persönlichen Interesses der Mitarbeiter ist die Basis aller Arbeit.“

Stil delegieren

Delegierender Führungsstil - eine Reihe von Führungstechniken, die auf der Übertragung von Aufgaben an Untergebene basieren, die einen Teil der Verantwortung für deren Umsetzung übernehmen. Im Gegensatz zum demokratischen Führungsstil lässt ein Manager, der einen delegierenden Stil anwendet, seinen Untergebenen fast völlige Freiheit, sowohl bei individuellen Entscheidungen als auch bei der Wahl von Wegen, um Ergebnisse zu erzielen. Der Delegationsstil ist für Manager gedacht, die die Situation gut verstehen und in der Lage sind, den Reifegrad der Mitarbeiter zu erkennen und ihnen nur die Fälle zu übertragen, die sie bewältigen können. Delegation kann nur in eng verbundenen Teams eingesetzt werden und vorausgesetzt, dass diejenigen, denen das Recht übertragen wird unabhängige Entscheidung Probleme sind erstklassige Spezialisten. Sehr oft wird Delegation verwendet, wenn ein Mitarbeiter über einzigartige Kenntnisse in einem bestimmten hochspezialisierten Bereich verfügt. Aus diesem Grund ist dieser Stil beliebt bei der Lösung von Forschungsproblemen, beispielsweise bei der Microsoft Corporation.

Der Nachteil der Delegation ist die begrenzte Möglichkeit, die Wirksamkeit der vom Mitarbeiter vorgeschlagenen Methoden zu kontrollieren, wenn sein Chef kein Spezialist auf dem gleichen hohen Niveau ist.

Um Ford Motor Co noch einmal als Beispiel zu nennen: Laut dem Wirtschaftskolumnisten der Tribune, Jamie Butters, erlebt Ford Motor Co derzeit ein Wiederaufleben der Popularität der Delegationsmethode. Die Struktur des Unternehmens ähnelt einer Pyramide, in der nur sehr wenige Mitarbeiter direkt dem Leiter einer bestimmten Abteilung unterstellt sind. Dies gibt einem riesigen Finanzimperium die Möglichkeit, mobil und offen für Marktbedingungen zu sein.

Der Führungsstil ist keine ein für alle Mal eingefrorene Zusammenstellung von Merkmalen einer bestimmten Führungskraft oder ein Klischee von Beziehungen innerhalb eines gesamten Unternehmens. Sie kann (und tut es normalerweise) mit dem Wachstum ändern. fachliche Exzellenz, Berufserfahrung des Managers und seiner Untergebenen sowie unter Berücksichtigung der aktuellen Marktbedingungen. Darüber hinaus hängt die Anwendung der einen oder anderen Methode sehr oft von der konkreten Arbeitssituation ab. Susan Fowler, Abteilungsleiterin beim britischen Unternehmen Norwich Public Utilities, bemerkt zum Beispiel: „Ich verwende normalerweise einen demokratischen Stil, wenn ich mit Managern interagiere, die mir direkt unterstellt sind. und in Bezug auf die gleichen Personen - je nach Aufgabenstellung.

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